Att skapa en Coachingkultur, inte bara trendigt, det är lönsamt!


Återigen har jag glädjen att vara med i ett globalt projekt där uppdragets huvudmål är att hjälpa ett antal enheter runt om i Sverige att skapa en Coachingkultur. Initiativet är verkligen seriöst då fler än 1600 enheter världen runt får hjälp av coacher att utveckla en Coachingkultur. Anledning till att projektet sjösats av varumärkets huvudkontor, är att de sett att det verkligen lönar sig att bygga upp en Coachingkultur. Något jag argumenterade för 2005 i boken Coachologi; laganda, lust och lönsamhet.

I Coachologi definierade jag även begreppet Coachingkultur:

En Coachingkultur kan påstås finnas då ett coachande förhållningssätt används av de flesta ledare och medarbetare, och att det används frekvent. Definitionen av ett coachande förhållningssätt karaktäriseras av beteenden som att lyssna, ställa frågor, ge specifik feedback, dela med sig av exempel, modeller, fakta etc på ett sätt som skapar delaktighet och empowerment.

När ledare skiftade från att endast praktisera en blandning av auktoritärt och auktoritativt ’tala om’ och följ mig ledarskap, till ett involverande kan vi försöka det här och fråga vad tycker du ledarskap hände något intressant. Under det första året med ett coachande ledarskap ökade produktiviteten med nära 20%, samtidigt som sjuktalen halverades (från 9 % till 4,5%) och personalomsättningen minskade betydligt (från ca 30% till 6%) (Lindvall, 2005). Samtidigt förbättrades kvalitén i produkterna och leveransförseningar som tidigare var närmre tjugo dagar, minskade till en dag. Vi gjorde en överslagsberäkning på vad företaget tjänade på dessa förbättringar på ett år. Den mycket försiktiga beräkningen landade på 65 miljoner kronor i minskade kostnader.

I International Journal of Mentoring and Coaching, EMCC:s (European Mentoring and Coaching Council) vetenskapliga tidskrift, skrev jag en artikel om hur en organisation lyckats med att ”Creating a Coaching Culture”. Texten bygger på ett utdrag av min doktorsavhandling (fortfarande under arbete). I artikeln visar jag på ett antal steg ett företag behöver uppfylla för att lyckas bygga en coachingkultur, något som även kan ses som en förutsättning för att skapa ett medarbetarskap.

”The creation of a coaching success culture: What this case study indicates is that the more the managers and the employees share a coaching leadership-employeeship culture, the more likely it is that they create a high performance culture.

Hawkins (2012) believes that the coaching leader needs to combine performance orientation with a focus on developing all staff. To be able to do this they need to be clear on performance expectations, provide clear feedback, and support coworkers to develop and improve performance.

For employeeship to develop in an organisation, command and control leaders have been replaced by leaders who apply goal orientation and are practicing a coaching leadership as Tengblad (2009) suggests is necessary.

In the case of ModulTech, the observations indicate that the culture of employeeship with a high degree of ownership and accountability also includes a coaching culture among team members. This shows in the daily steering and weekly improvement meetings and also during every-day informal conversations. An explanation for the coaching culture being adopted by almost everyone at ModulTech, from production technicians to leaders, is that all employees get at least one to two days of coaching training. Leaders get up to nine days of coaching training.

Factors leading to the creation of a coaching culture: In the ModulTech case, several factors have been identified as part of the complex process of creating a successful organizational coaching culture: The commitment from all involved, the shift from tell/command and control to coaching leadership, the development of employeeship, and the ability to live by the jointly created values on a daily basis.

The findings of this study are supported by evidence found by for example Hawkins (2012). ”Creating a robust and sustainable coaching strategy and culture requires it to be built on strong foundations”. That foundation builds on three pillars:

  1. Create a strategy that is totally aligned with the mission, the business strategies and development plans, and it needs to be created and updated collaboratively.

  2. Align the coaching strategy with the organizational culture changes.

  3. Need for an infrastructure for all coaching activities involving all parties to create what I have chosen to call full circle commitment. The term full circle commitment is inspired by ModulTech’s view of their organization as a circular team organization.

Hawkins and Smith (2006) also suggested seven steps that need to be fulfilled to create a coaching culture. I argue that all the steps have been fulfilled at ModulTech and possibly more, especially related to the tacit and basic assumptions of the organizational culture. Exemplified by the insights turned into basic assumptions like ‘getting the method right will give us our results’, ‘the people doing the job know best how to improve it’, ‘involvement and participation creates engagement’ and ’asking questions rather than tell or command’ have shown to work better to create ideas and ownership.

The full circle commitment to these assumptions shows in both explicit coaching knowledge and the tacit knowing, grounded in day to day coaching behaviors that are characteristic for both leaders and team members. It shows in the disciplined dialogue and participative decision making in meetings such as the daily steering meetings, planning meetings, improvement meetings and go and see meetings. The tacit knowing elements in these conversations can only be shown by examples of how these meetings are disciplined and still friendly, and how the participation created is producing creativity and innovation. The day to day coaching behaviors are so important to the organization, that the organization has concluded that command and control leaders do not fit into their leadership culture or organizational culture.”

”A conclusion from the complexity of propositional and tacit or implicit elements of change involved is that is not possible to copy and paste the propositional knowledge, methods or structure of this organization and push it into another organization and expect the same multilevel outcome. To copy the ModulTech way means that the process from within needs to be ‘copied’, which might be close to impossible. Nevertheless, inspiration and ideas can be used in other companies. The hypothesis here is that the process must grow from within for people to get the insights and tacit knowing needed.”

Det sista är väsentligt, dvs att en ny organisationskultur måste växa fram inifrån. I intervjuer med ledare från olika verksamheter har i flera fall framkommit hur ledningen ‘köpt’ ett nytt koncept som de sedan försökt pressa ner i organisationen ’top-down’. I alla dessa fall har man misslyckats med att kopiera framgången från andra företag, för att man missat att en stor del av framgången berott på en stor delaktighet från organisationens ledare och medarbetare på alla nivåer.

Det är med andra ord i ModulTech fallet så att ett coachande ledarskap vuxit fram och utvecklats parallellt med ett medarbetarskap. Genom de steg för utveckling av en coaching kultur som identifierats av Hawkins och Smith, där jag lagt till ett par tre steg kan samma framgång uppnås även inom andra organisationer, förutsatt att förhållningssättet är det rätta. Annars kommer ni högst troligt att slösa bort både tid och pengar…


41 visningar

© 2018 Success Cultures Research Centre