Ledarskapsutveckling bör påverka det ledarskap som praktiseras i en verksamhet, men som jag skrivit tidigare, få traditionella ledarutvecklingsprogram leder till en förändring i det ledarskap som utvecklas eller praktiseras till vardags. Redan i höstas citerade jag några framstående forskares påståenden om traditionella ledarutvecklingsprogram, de är minst sagt tydliga:
Traditionella ledarskapsutvecklingsprogram har inte på något betydande, meningsfullt eller mätbart sätt förbättrat tillståndet för människor ute i organisationerna. Majoriteten av ledarskapsutvecklingsprogrammen ”is not fit for purpose”. Uttalandet grundas på resultatet av ett globalt forskningsprojekt som presenterades under våren 2017. Ett tydligt exempel från studien är uttalande från en HR Director i en global organisation, hon menar att vi behöver stänga ner alla ledarutvecklingsprogram som vi har igång runt om i världen, därför att de uppnår ingenting!
Receptet för att lyckas menar jag är att ledarutvecklingen verkligen måste leda till nytta för organisationen, vilket uppnås genom att ett tydligt förbättrat ledarskap i form av nya beteenden bli resultatet av ledarutvecklingen. ”Genom att träna ledare i just detta och vetenskapligt utvärdera vad utveckling leder till, kan verksamheter få ett stöd som gör att de får väl fungerande ledare som bygger framgångsrika organisationskulturer.”
Tittar vi på många av de ledarutvecklingsprogram som genomförs runt om i landet idag kan vi snabbt se att många av dessa inte uppfyller detta behov. Ofta blandas också frågor och ämnen som tillhör chefens uppdrag in i ledarskapsutvecklingen. Ämnen jag tänker på är budgetering, organisering och planering. Dessa ämnen och kunskaper är givetvis viktiga, men de handlar om chefskap eller management och inte ledarskap. I min avhandlingstext (ej disputerad), utvecklar jag det här ämnet ytterligare och refererar åter igen till välrenommerade forskare:
In ”Good to Great” Collins (2001) defines differences between five leadership levels. Level one is defined as a ”highly capable individual”, able to lead himself. The concept of leading self is important to lead others, but it is also an attribute of a skilled expert. In the latter case, as Tommy a respondent pointed out, the expert does seldom make a good leader. If he or she has not developed the other four levels of competence. Level two is the contributing team member, able to work effectively with others. Level three to five also distinguishes differences between management, leadership and what I would call coaching leadership. The competent manager (level three); ”organizes people and resources toward the effective and efficient pursuit of predetermined objectives”. The effective Leader, level four; ”catalyzes commitment to and vigorous pursuit of a clear and compelling vision” and supports the group to perform to high standards. While the level five executive manages to build greatness through a paradox of personal humility and professional will. During the following pages the similarities or equivalence between level five leadership and a coaching leadership will hopefully be clarified.
Det förhoppningsvis intressanta här, och inte bara för chefer, utan även för de som jobbar med ledarskapsutveckling är att det finns ett värde av att särskilja olika typer av ledarskap, men även att förstå skillnaden mellan det mer administrativa management och det ledarskap som handlar om att faktiskt leda andra människor. Båda områdena är viktiga, men i ett ledarutvecklingsprogram bör fokus ligga på att utveckla ledarbeteenden som gör skillnad för människor i organisationen.
