Chef V/S Coach - Tyrann eller coachande ledare? - del 9


I den förra bloggen frågade jag hur du skulle kunna leda på ett bättre sätt när du ser att en uppgift behöver utföras, dvs hur kan du leda för att det skall ske utan att du ger order eller instruerar? Detta är en utmaning jag gett många chefer under de senaste 28 åren i olika ledarutvecklingsprogram. En utmaning som vissa lätt tar sig an, medan andra har mer än svårt att inte beordra, befalla och kontrollera. Inte så j-a sexigt för medarbetarna om jag skall vara tydlig!

Det kan därför vara dags att fördjupa oss lite i vad drivkraften eller den inre motivationen men även ansvarstagande hos medarbetarna, betyder för individen och även för en verksamhet. Dvs vad kan chefen faktiskt tjäna på att bli mer involverande och släppa taget om det för länge sedan överspelade ’kommando och kontroll’-chefskapet!

Garcia et al (2017) har redogjort för en intressant undersökning i International Journal of Police Science & Management. Först några summerande citat av vad de kom fram till.

Garcia et al fann att autonomi medför lägre stressnivåer, ökad energi och motivation bland de poliser som besvarade undersökningen som genomfördes i ett flertal distrikt (svarsfrekvensen låg vanligen mellan 65-85%, i ett distrikt var det så lågt som 17%, men det ansågs inte påverka medeltalen speciellt). Undersökningen studerade även vad ökat ansvarstagande medförde för individerna. Intressant är att ett ökat ansvarstagande även det ökade energin, den inre motivation och känslan av att kunna påverka, här i meningen att själv ha valt att engagera sig och för sitt eget ’bästa’. Samtidigt minskade känslan av att styras utifrån för att få belöning eller slippa ’straff’. Sammanslaget betyder friheten att välja eller autonomi och att känna ett ansvar för sitt eget arbete, att poliserna i undersökningen hade mer energi och kände mindre stress, samtidigt som den inre motivationen ökade.

En hög grad av autonomi och ansvarstagande på arbetsplatsen verkar med andra ord vara mycket positivt för medarbetarna då stressnivåerna minskar, medarbetarna upplever att de har ett tydligare syfte och vilket medför en ökad vilja att engagera sig i arbetsuppgifterna, samt att de känner att de har mer energi i arbetet och även en ökad inre motivation.

Garcia et als undersökning bekräftar med andra ord Deci och Ryans forskning bakom Self-Determination Theory eller själv-beslutsamhetsteorin. Vår egen forskning pekar samtidigt mot att ett coachande ledarskap är en förutsättning för att skapa autonomi, vår analys visar även att Self-Determination Theory kan erbjuda en motivationsteoretisk evidensbas för ett ett coachande ledarskap eller ett ett coachande förhållningssätt. Vi ser även en tydlig koppling mellan ledare som skapar autonomi genom sitt ett coachande ledarskap och graden av ansvarstagande i en organisation.

Något som bekräftas av Tengblad som menar att ”i Sverige har arbetsledarfunktionen förändrats kraftigt inom många arbetslivssektorer, arbetsledare som ”leder och fördelar arbetet” har i hög grad ersatts av personalansvariga chefer som förväntas utöva målstyrning och ett coachande ledarskap, och som därför inte deltar så mycket i detaljplaneringen kring hur arbetet utförs.” En fullt möjlig slutsats är att coachande ledarskap och medarbetarskap bäst utövas i ett samspel och även är en förutsättningar för varandra. Tengblad (2009) menar även att medarbetarskap bygger på en aktiv och ansvarstagande medarbetarroll.

Som ni märker, coachande ledarskap, själv-determination eller inre motivation, medarbetarskap och ökat ansvarstagande är tätt sammanhängande. Det ena ger det andra, eller är förutsättningar för varandra.

Det gör det än mer viktigt att förstå själv-determinationsteorin och kunna besvara frågan i min förra blogg. Hur skulle du kunna leda på ett sätt som leder till autonomi, ökad inre motivation och ansvarstagande i följande situation:

”En uppgift behöver utföras och du som chef känner ett ansvar för att det blir gjort eller en frustration över att ingen redan gjort uppgiften (S - situation). Det enklaste i många fall är att du som chef väljer att säga till en medarbetare att utföra uppgiften (B - beteende). Konsekvensen (K) är att din känsla av att ha tagit ansvar stärks, eller din möjliga frustration över att uppgiften inte redan utförts släpper. Inlärningen skapas av att att du känner att du gjort rätt eller att du blivit av med din frustration, du är lättad. Något de flesta gärna upplever igen… och igen. Frågan är vad konsekvensen blir för medarbetaren, dennes motivation och förmåga att själv se vad som behöver göras…? Och för dig som chef i perspektivet hur du även i framtiden kommer uppleva samma typ av situation och reagera och göra på samma sätt.”

Hur skulle du kunna göra istället…?

Några tips, istället för att säga till någon att utföra uppgiften kan du fråga teamet om någon har möjlighet att ta på sig uppgiften… Sen kommer nästa steg, istället för att säga hur den skall utföras, presentera förutsättningarna och fråga den som anmält sig frivilligt vad den ser för olika lösningar eller olika sätt att utföra uppgiften… Jo jag vet, det finns lägen där ingen anmäler sig frivilligt… i varje fall inte förrän du konsekvent skapat autonomi och delaktighet över en längre tid i en mängd olika situationer.

Ett ämne jag tänker komma tillbaka till efter ett skönt sommaruppehåll, tills dess funder gärna vidare över hur du kan skapa ökad autonomi och därmed även ett ökat ansvarstagande i er verksamhet.

Nu dags för semester och må sommarsolen värma oss och ge oss energi så vi med ny energi kan ta oss an nya utmaningar framåt slutet på augusti, i varje fall för min del :-) Men det blir en del skrivande på böcker och avhandling för att inte tappa stinget helt under semestern…

#motivation #ledarskapscoach #coachandeledarskap #framgångskultur #ledarskapsutveckling #Ledarskap

0 visningar

© 2018 Success Cultures Research Centre