I början på 2000-talet genomförde jag undersökningar i ett antal olika organisationer inom olika branscher. Resultat visade tydligt hur ett mindre traditionellt och mer coachande ledarskap ledde till väsentliga förbättringar.
Undersökningarna visade att en förutsättning för att skapa en kraftfull utväxling i ett utvecklingsarbete i en organisation var ”chefernas föreställning om eller attityd till ledarskap. Deras insikt att det ger ett bättre resultat att involvera medarbetarna i planering och beslut, med andra ord viljan att gå från ett traditionellt ledarskap till ett coachande förhållningssätt…
I ett coachande förhållningssätt utgår coacherna med andra ord ifrån en respekt för och tillit till medarbetarnas kompetens, eller humankapitalets värde. Samtidigt skapar coachernas sätt att behandla medarbetarna en känsla av förtroende för coachens roll och vilja att göra medarbetarna delaktiga i planering, beslut och genomförande.”
Det är inte samma sak som att coaching alltid sker på ett och samma sätt, det handlar mer om ett förhållningssätt som går att använda på en mängd olika sätt.
”Olika situationer eller förhållanden kan kräva olika förhållningssätt från en chef. I de intervjuer som genomförts, framgår det att cheferna använder sig av olika kommunikationsstilar beroende på den tid som finns till förfogande, vilka ramar ett beslut omfattar eller att cheferna hemfaller åt ett mer traditionellt ledarskap.
Den kommunikationsstil som uppskattas minst är ett ordergivande chefskap. Anledningen till det kan tolkas vara en låg känsla av delaktighet och medbestämmande. För att motverka detta kan det fungera att förankra och stimulera intresset för beslut i efterhand, genom att informera och förklara bakgrund och motiv för beslutet. Hur detta tas emot påverkas av medarbetarnas respekt och förtroende för den eller de chefer som tagit beslutet och hur man informerar om och förklarar beslutet. Detta, vilket jag kallar motiverande ledarskap, kan höja viljan att genomföra det som åläggs. Ett coachande förhållningssätt uppfattas däremot både som stimulerande och motiverande och har lett till bättre prestationer än när cheferna uppfattas som auktoritativa eller auktoritära.”
Som framgår av raderna ovan kan en coachande ledare även ta beslut, det som skiljer ett auktoritativt eller auktoritärt ledarskap från det coachande ligger i hur beslutet förmedlas. Som en ren order, eller mer respektfullt, där beslutet motiveras tydligt, eller där ledaren påvisar hur han tagit hänsyn till olika förslag och förklarar hur övergripande strategier, policys eller lagar påverkar vad organisationen kan eller får göra i ett givet läge.
”Slutsatser
Ett coachande förhållningssätt som leder till kommunikativ handling visar sig vara den viktigaste gemensamma framgångsfaktorn oavsett verksamhet. Positiva effekter har uppnåtts både för produktiviteten och den psykosociala arbetsmiljön. Förutom att det fungerar inom en mängd olika typer av verksamheter fungerar det i många olika länder och kulturer.”
I en av de undersökta organisationerna, Scania Chassi visar utveckling från början på 2000-talet på tydliga bevis för denna slutsats. Under 2011 följde jag upp hur det gått ett decennium senare:
Produktivitetsökning: År 2000-2001 gick 800 anställda från att producera 35 till 43-44 lastbilar per dag…
År 2011 producerade 1100 anställda 80 lastbilar och bussar per dag…
Halvering av sjuktal år 2000 från 9% > 4,5%
Sjuktalen 2011 nere på > 3,3%
Minskning personalomsättning år 2000 från 35% > 6%
Personalomsättningen 2011 var nere på > 4%
Av en slump träffade jag den tidigare Scania chefen Leif Östling på Bromma i våras, jag frågade om han trodde Scanias kultur skulle leva vidare trots att de numera är uppköpta av det tyska MAN. Hans svar var ja, jag är inte lika säker, men jag hoppas kunna undersöka detta genom ytterligare undersökningar på ett mycket framgångsrikt och intressant företag.
