Chef V/S Coach - Behovsanalysen kan leda er på villospår! del 16


Ledarskap kommer i alla möjliga former, men alla former av ledarskap är inte ’fit for purpose’ och behovet av ledarskapsutveckling är stort i de flesta organisationer. Som nämnts tidigare i denna blogg är heller inte de flesta traditionella ledarutvecklingsprogrammen ’fit for purpose’ och ger inget eller litet resultat, speciellt på organisationsnivå (Hawkins, 2017).

En metanalys av 335 olika studier visar en del av vad som krävs för att ett ledarutvecklingsprogram skall ge resultat (Lacerenza et al., 2017). Forskarna framhåller ett antal viktiga faktorer som att utbildning utan att träna färdigheter inte leder till utveckling och att en behovsanalys bör göras för att programmet skall nå resultat. Det jag tänkte fokusera på här är att det inte är helt oproblematiskt att göra en behovsanalys. Vems behov skall beaktas? Ledarnas, medarbetarnas eller verksamhetens?

Om vi börjar med ledarnas behov, vet dom själva vad de behöver bli bättre på? Ibland är svaret ja, men allt som oftast, nej. I varje fall om vi frågar deras medarbetare. Vet medarbetarna vad ledarna behöver utveckla? Ja, men utifrån vad de vill ha för ledare. Vilket inte alltid bygger på kunskap om hela det spektrum av ledarstrategier som finns att välja mellan, eftersom de oftast inte varit utsatta för mer än en eller möjligen några ledartyper och ledarstrategier. Vad vet verksamheten om vad den behöver? Ingenting givetvis, men möjligen skulle ledningen eller ledningsgruppen kunna veta vad de ser för ledarutvecklingsbehov. Men även här saknas ofta kunskap om hela det spektrum av ledarstrategier som finns att välja mellan. Allt som oftast efterfrågar ledningen ökad tydlighet och bättre resultat, och ibland antingen mer auktoritet eller mindre auktoritet och ordergivande. Den egentliga frågan borde vara vilket ledarskap eller förhållningssätt i ledarskapet leder till ökad tydlighet, bättre resultat och en bättre verksamhet i stort? Vad gäller både resultat, trivsel och arbetstillfredsställelse. Tittar vi på vad våra egna och ett antal andra studier visar blir bilden ganska tydlig vad gäller typ av ledarskap många verksamheter behöver utveckla för att frodas.

I den förra bloggen nämnde jag de undersökningar jag genomförde i början på 2000-talet i ett antal olika organisationer inom olika branscher som presenterades i boken ”Coachologi: Laganda, lust och lönsamhet” (Lindvall, 2005). I ett av fallen, som jag även följde upp 2011, var resultatet som nämndes minst sagt bra med en:

Produktivitetsökning: År 2000-2001 gick 800 anställda från att producera 35 till 43-44 lastbilar per dag…

År 2011 producerade 1100 anställda 80 lastbilar och bussar per dag…

Halvering av sjuktal år 2000 från 9% > 4,5%

Sjuktalen 2011 nere på > 3,3%

Minskning personalomsättning år 2000 från 35% > 6%

Personalomsättningen 2011 var nere på > 4%

Intressant är att dessa nyckeltal visar på både goda resultat och ökad trivsel och arbetstillfredsställelse.

I Coachologi redovisades även goda resultatet från andra framgångsrika coachingkulturer:

  • ökad försäljning med 72 procent.

  • ökad omsättning med 50 och 65 procent i två organisationer, samtidigt som personalstyrkan ökat marginellt vilket betyder att även produktiviteten ökat.

  • en webprodukt som utvecklats köptes upp av ett bolag för att säkra tekniken bakom flera varumärken.

  • bättre vård och vårdresultat tack vare en attitydutveckling som ledde till utökad verksamhet genom en personalökning med 15 procent och ökade utrymmen istället för att en planerad nedläggning.

Det paradoxala är att resultat kom av att man fokuserade på att hitta lösningar på problem som orsakade hinder och ineffektivitet i verksamheten - inte på resultatet i sig.

Resultatet kan ses mer som en bonus av att man fokuserade på konkreta processmål och det man kunde åtgärda. Den viktigaste hemligheten bakom de förslag som lett till dessa förbättrade resultat, ansågs vara ett coachande förhållningssättet där ledare skapar delaktighet och involvering i målformuleringar, problemlösning och beslut… Utifrån ett ledarskapsperspektiv framgick det av undersökningen att dialogen är ett av de viktigaste kommunikationsverktyg för att skapa ett öppet och stimulerande klimat. En förutsättning för detta är det coachande ledarskapet där en dialog skapas att ställa öppna frågor! I första hand gör de coachande ledarna det, men i en coachingkultur ställer även medarbetarna öppna frågor, till varandra i teamen, men även till sina ledare!

Tillbaka till behovsanalysen, generellt påstår jag att för verksamhetens bästa behöver en mängd organisationer utveckla mer av ett coachande ledarskap för att förbättra både resultat, trivsel och arbetstillfredsställelse. Samtidigt behöver olika ledare få grepp om vad de har för utvecklingsbehov, vilket kan ske genom en 360-graders enkät eller intervjuer, där varje enskild chef får feedback om styrkor och förbättringsområden, något också (Lacerenza et al. påvisade (2017). Feedbacken kan sedan ligga till grund för varje individs utvecklingsmål som denna formulerar som sitt fokus i ett ledarutvecklingsprogram. Samtidigt som de kan jobba med dessa personliga beteendemål och ha dessa i åtanke under övningar, kan de få träning på en ’metanivå’. Där de får grepp om olika verktyg eller metoder för att skapa dialog i alla typer av samtal, och hantera svåra samtal, konflikthantering, utvecklande samtal, effektiva möten, planering, problemlösning, beslutsfattande, leda förändring i smått och stort, och sist men inte minst få kunskap och färdigheter i hur de kan stödja utvecklingen av en önskad kultur genom vad de gör som ledare och hur… med ett coachande förhållningssätt. Eftersom inget annat ledarskap hittills vad vi kunnat finna visat på så goda resultat som det coachande menar vi att det finns stöd för ett generellt behov för en mängd verksamheter att utveckla ett coachande ledarskap. Speciellt som det samtidigt har visat sig att myten att ett coachande ledarskap inte skulle vara tydligt, är just en myt. Genom den ökade delaktigheten och dialogen skapas en betydligt större tydlighet än vid envägskommunikation. Ok det kräver en del träning, men siffrorna du ser ovan bevisar att resultaten kommer om man håller i och utvecklar det coachande ledarskapet. Det räcker med andra ord inte att prova någon gång och om man inte ser stora omedelbara resultat, avfärda metoden. Om du är nyfiken på vad som kan hända kan du börja i den här ändan:

Hur många öppna frågor ställer du per dag? Är svaret inga alls… prova att ställa några öppna vad och hur frågor varje dag i några veckor och se vad som händer med hur många goda förslag du fångar upp och hur klimatet kan förändras… Ställer du redan några öppna vad eller hur frågor då och då, öka frekvensen och se vad som händer… Fortsätt sen och utvärdera vad som hänt efter ett kvartal, ett halvår och ett år…

Keep on coaching - det lönar sig!

Observera att jag och ett antal forskare, bl.a. på Harvard, skiljer på ledarskap och management. En behovsanalys kan givetvis visa att en ledare eller en organisation har brister i struktur, organisation, system etc. Men det är inte egentliga ledarskapsfrågor, utan management frågor, som chefer också behöver utvecklas inom. Vilket ofta kallas ledarskapsutveckling, men är något helt annat, dvs chefsutveckling - varför denna åtskillnad återkommer jag till i en senare blogg!

#coachingkultur #coachandeledarskap #vetenskap #ledarskapsutveckling #Ledarskap #forskning

13 visningar

© 2018 Success Cultures Research Centre