Chef V/S Coach - Har ledarskapsforskningen fastnat i gamla föreställningar?! del 17


Mer specifikt, har ledarskapsforskningen i Sverige fastnat i gamla föreställningar? Risken är alltid stor att vi fastnar i ett tänk och att det blir svårare och svårare att ta sig ur detta. Vi ser det i organisationskulturer, men vi kan även se det inom forskningen, att vissa ’idéer’ eller rön får fäste och styr eller begränsar forskarnas förmåga att faktiskt se objektivt på det de studerar och även stödjer de kulturella uppfattningar som forskningens respondenter uttrycker. Det här är inget nytt, redan 1935 och även 1979 skrev Ludwik Fleck om detta faktum: ”Once a structurally complete and closed system of opinions consisting of many details and relations has been formed, it offers enduring resistance to anything that contradicts it”. Fleck skrev även: ”In a community of persons mutually exchanging ideas or maintaining intellectual interaction, we will find by implication that it also provides the special ´carrier´ for the historical development of any field of thought, as well as for given stock of knowledge and level of culture. This we have designated thought style. The thought collective thus supplies the missing component.”

Det är med andra ord inte ovanligt att man inom ett forskningsfält fastnar i en tankestil och det krävs en hel del för att ta sig ur detta och flytta sig framåt… även inom forskningskretsar. Det är något jag tycker mig se i mycket av det som skrivs inom både den internationella och svenska ledarskapsforskningen. Vilket bekräftas av bl.a. Martin Warren’s (2017) studie, här ett kort citat från en tidigare blogg: ”The research data collected exceeded expectations. The research showed that all the participants had an understanding and working knowledge of the three themes. All participants viewed continual change as an ongoing phenomenon and that many or all leadership theories were outdated. Participants believed that a broad range of attributes are necessary for leaders to be successful and embraced a common perspective that leaders have evolved and practice multiple leadership theories simultaneously (Kouzes & Posner, 2012). An unexpected finding based on the responses and discussions during the interviews was that all thirteen participants currently practice non-traditional leadership.”

Samtidigt finns det forskning som pekar på en utveckling bortom de nu ganska gamla ledarskapsteorierna, parallellt med att många företag fortfarande drivs i än ännu äldre transaktionsledarskaps-anda. Mitt i detta råder ett antal myter om det modernare coachande ledarskapet, eller coachande förhållningssättet. Dags att reda ut en del missförstånd och myter!

Många av de som erbjuder ’utbildning’ inom coachande ledarskap grundar sina program på samma program som de tränar blivande coacher och de flesta av dessa har ingen vetenskaplig grund, se speciellt ICF:s riktlinjer för utbildningar som helt missar vikten av en evidensbas. Detta blir därför också en grogrund för myter, både vad gäller coaching i sig och även vad gäller coachande ledarskap. I min egen forskning har jag tittat på det coachande ledarskapet under mer än 20 år och delar av den forskningen presenteras redan 2005 i ”Coachologi: Laganda, Lust och Lönsamhet”. Här några korta kommentarer om vad som kunnat urskiljas:

Coaching är inte något som bara sker i formella coachingsamtal, det coachande förhållningssättet genomsyrar ledarskapet på alla sätt till vardags enligt observationer i organisationer som utvecklat ett effektivt och välfungerande coachande ledarskap. Det coachande förhållningssättet som gick att observera bland annat på Scania redan i början på 2000-talet präglades av en lugn dialog som startade med att ledarna ställde frågor om möjliga förbättringsförslag till medarbetarna på linjen. Vid fortsatta observationer och intervjuer med Scaniamedarbetare och ledare 2011 visade det sig än tydligare hur detta coachande förhållningssätt användes i allt från formella möten, informella korta problemlösningsmöten i korridoren, vid den dagliga styrningen varje morgon, vid förbättringsmöten, spontant vid möte vid en arbetsstation etc. Det coachande förhållningssättet ägdes inte heller bara av ledarna, utan kunde observeras mellan medarbetare och medarbetare och med ledare. Dynamiken, delaktigheten och disciplinen (jmf Good to Great, Collins et al, 2001) i alla möten, formella, informella och spontana var påtaglig. I en artikel i International Journal of Mentoring and Coaching med titeln ”Creating a coaching culture” presenterade jag följande resultat och definition:

”In the pre-study conducted in 2001-2002, I asked what was most important in achieving the results that ModulTech had achieved initially. The answer was; ”listen, ask for ideas and opinions, create involvement and participation in planning and implementation”. The insight “that the assemblers have the experience and therefore the best knowledge of how to improve their work. We should ask them for their ideas” was a turning point related to how leadership was practiced at ModulTech. This insight inspired leaders to lead by asking questions as opposed to their earlier leadership style of leading by telling people what to do. This change in leadership got full support from top management and led to the results presented below (se i förra bloggen).

Coaching leadership: Coaching leadership, defined as adapting more learning centered practices, developing communication skills, building trust with subordinates and letting go of a command and control leadership (Ladyshewsky, 2009; DeRue et al., 2010), creating participation by asking questions, co-creating of opportunities and co-supported actions (Kemp, 2009) as well as giving feedback, creating dialogue, participating in decision making and goal setting, is the leadership developed at ModulTech. Coaching leadership has also been found to be central to the success of creating a continuous improvement or Lean organization. A manager at ModulTech said already during interviews in 2002: ”A Coaching leadership demands a management and leadership that is very important. It means to go from a traditional leadership, when we gave directions and the position was important. It is more difficult and demands a totally different behavior from today’s managers and leaders.” (ModulTech är det alias jag använt för Scania Chassi i både Coachologi och i denna artikel, men Scania Chassis dåvarande chef ser gärna att jag använder deras rätta namn efter förfrågan.)

Den myt jag härmed vill slå hål på är att coaching är coaching, är coaching… är en myt och som tyvärr sprids av bl.a. ICF. De menar att om man lärt sig coachingmetodiken kan man coacha vem som helst. Något en stor samling exekutiva ICF coacher slog hål på redan i slutet på 1990-talet. De menade att som exekutiv coach måste man både ha kunskap om ett ental områden relaterat till det man coachar i och förstå språket inom både management och ledarskap. Här några exempel:

  • en välgrundad affärskunskap och kompetens

  • en genomgripande förståelse för den exekutiva ledarens vardag

  • en genomgripande förståelse för ledarskap och ledarskapsutveckling

  • kunskap om systemdynamiken i organisationer och samhällen

(Summary Findings From The International Executive Coaching Summit: A Collaborative Effort to Destinguish the Profession”, Dr Lee Smith and Dr Jeannine Sandstrom, 1999).

Likande ’villkor’ gäller även för coachande ledare, de behöver ha kunskap om sin bransch, även om de inte behöver vara experter utan snarare generalister och framför allt behöver de ha god kunskap om ledarskap, olika stilar och strategier, samt kunskap om och färdigheter i hur coaching kan omsättas i allt från det spontana samtalet till strategisk förändringsledning. Att lära sig några grunder i coaching och tro att det räcker är orimligt… mer om detta i nästa blogg :-)

#ledarskap #forskning #coachingkultur #coachingmyter #coachandeledarskap #vetenskap

0 visningar

© 2018 Success Cultures Research Centre