Vad kommer först, nya och bättre rutiner, eller att utveckla ledarskapet ?! Chef V/S Coach - del 18


Nya direktiv, policies, värderingar eller en vision formuleras ofta av ledningen i en organisation och allt som oftast studsar det mesta tillbaka… utan att någon bryr sig eller är motiverad att följa det som pressas ner i organisationen top down.

Detsamma gäller när du vill införa en bra metod, som LEAN eller ett Agilt-arbetssätt. Det finns ett antal fall där experter på LEAN anlitats av ledningen som konsulter, där de utbildar personalen i metoderna på uppdrag av ledningen, och motståndet har varit ’öronbedövande’. LEAN-experterna har i flera fall ’kastats ut’ med oavslutat uppdrag. Man kan ju fråga sig vad som är problemet? Svaret är ganska enkelt, en förutsättning för att lycka med LEAN, Agilt-arbetssätt, eller att få medarbetarna att ställa upp på nya direktiv, policies etc ligger i ledarskapet.

I min forskning under de senaste 15-åren har jag råkat på ett antal bevis för vad som krävs för att lyckas med förändringar och förbättringar i en organisation. Här kommer några exempel:

Lean a method or a mindset?

The research at Scania Chassi showed that respondents was of the meaning that it was the coaching approach to leadership that made ModulTech succeed with their ´Toyota Way´, or Lean initiative (Lindvall, 2014). The impact of the change in leadership from a ´telling how to do, to asking what can we do leadership, have also had an impact on the organizational culture, making the change sustainable.

An increasing number of people involved in Lean are seeing the change in mindset and behaviors of leaders as a key to Lean. Professor Daniel T Jones (2009) is one of them:

”I used to think that physical assets – product designs, facilities and equipment, IT-systems, supply chains and distribution channels – are the biggest constraints to progress with Lean. But not so. In truth the biggest constraints in most businesses are the mental models and decision making structures governing the behavior of managers.”

Det Professor Jones och jag menar är att modernare beslutsmetoder och färdigheter i ett coachande ledarskap måste skapas först. Vill ni på allvar lyckas införa nya arbetssätt, att få medarbetarna att ställa upp på nya direktiv, policies etc då bör ni börja med att utveckla ledare och ge dessa träning i ett coachande ledarskap.

Helt enkelt för att det är en förutsättning för att skapa delaktighet och motivation att följa och stötta förändrings- eller förbättringsinitiativ. Deci och Ryans mycket väl grundade Self-Determination Theory, förkortad till SDT, förklarar tydligt hur ledarskapet hänger ihop med den motivation som skapas. SDT är en teori som jag berört tidigare i den här bloggen, grundtesen är att vi för att må bra måste känna oss autonoma, kompetenta och känna en tillhörighet. Tidigare har jag i denna blogg skrivit:

”En hög grad av autonomi och ansvarstagande på arbetsplatsen verkar med andra ord vara mycket positivt för medarbetarna då stressnivåerna minskar, medarbetarna upplever att de har ett tydligare syfte och vilket medför en ökad vilja att engagera sig i arbetsuppgifterna, samt att de känner att de har mer energi i arbetet och även en ökad inre motivation.”

”Garcia et als undersökning bekräftar med andra ord Deci och Ryans forskning bakom Self-Determination Theory eller själv-beslutsamhetsteorin. Vår egen forskning pekar samtidigt mot att ett coachande ledarskap är en förutsättning för att skapa autonomi, vår analys visar även att Self-Determination Theory kan erbjuda en motivationsteoretisk evidensbas för ett ett coachande ledarskap eller ett ett coachande förhållningssätt. Vi ser även en tydlig koppling mellan ledare som skapar autonomi genom ett coachande ledarskap och graden av ansvarstagande i en organisation.”

Intressant är att Deci och Ryan bekräftar det vi kommit fram till, ”att ett coachande ledarskap är en förutsättning för att skapa autonomi”, men även för att förstärka känslan av kompetens och tillhörighet. Något som även förklaras av Deci och Ryan (2008) genom hur de definierar dessa tre begrepp:

Kompetens - betyder att vi upplever att vi har förmågan att påverka hur vi utför en uppgift eller vårt arbete.

Tillhörighet - innebär att vi upplever att vi har tillfredsställande och stödjande sociala relationer.

Autonomi - berör vår upplevelse av att vi får agera utifrån egna val, vilja och själv-determination.

För att kunna skapa vad Deci och Ryan kallar ett SDT-klimat menar de att ledare behöver leda genom:

- Att ställa öppna frågor och bjuda in medarbetare till att lösa problem som är viktiga.

- Lyssna aktivt innefattande att ta hänsyn till medarbetares perspektiv.

- Erbjuda val inom organisationens struktur, då även omfattande tydliggörande av roller.

- Ge ärlig, positiv feedback som förstärker initiativ och fakta grundad icke-dömande feedback relaterat till problem.

- Minimera påtryckningar som individuell bonus och jämförelse med andra.

- Utveckla talang och dela kunskap för att förstärka kompetens och autonomi.

Om du jämför Deci och Ryans sex punkter ovan med Framgångskultur Institutets PRAISE-model, som presenterar vår syn på coachingens huvudsteg, finner du en hel del som överensstämmer:

  • Prepare – vad du skall kommunicera så att det blir lätt att förstå.

  • Respect – lyssna aktivt och med öppenhet.

  • Ask questions, hjälp den du coachar att analysera situation, utveckling och framsteg genom att ställa öppna frågor.

  • Identify intentions - hjälp den du coachar att sätta mål för att skapa ansvarstagande - mest genom att ställa frågor.

  • Specific feedback – för att stödja inlärning - använd gärna frågor då med.

  • Share - exempel, stories, forskning och fakta.

  • Evaluate – stöd vidare utveckling genom ytterligare frågor och reflektioner.

Deci och Ryan undrar hur det kommer sig att många smarta chefer och forskare fastnat i ’träsket’ av förlegade motivationsteorier som presenterades för länge sedan? Exempelvis McGregor 1960 och 1985, McGregor och även Cutcher-Gershenfeld så sent som 2006. Detta trots att många smarta chefer och forskare känner till principerna bakom Self-Determination teorin… De menar att en förklaring är att kortsiktiga resultatmål sätter press som skapar en ’ansvarskannibalism’ som lägger hinder i vägen för att införa mer av ett SDT-förhållningssätt i ledarskapet, eller vad vi kallar ett coachande förhållningssätt.”

Jag undrar också hur det kommer sig att organisationer fortfarande faller för ’förlegade’ rena 'hitte-på' ledarutvecklingsprogram utan minsta evidens, vilket är det vanligaste typen av ledarutveckling idag. En annan fråga är hur forskare inom ledarskap med ’näbbar och klor’ försvarar förhållandevis gamla ledarskapsteorier. Jo det finns idag mest evidensstöd för transformerande ledarskap, det vill säga i form av flest studier. Kan det bero på att det är en teori som nu har mer än 30 år på nacken? Idag finns det också ett antal studier som visar att ett coachande ledarskap innebär en evolution av det transformerande ledarskapet, med resultat över de flestas förväntningar.

Jag delar återigen länken till Deci och Ryan’s artikel: http://selfdeterminationtheory.org/SDT/documents/2009_StoneDeciRyan_JGM.pdf

I ledarutvecklingsprogrammet COACH2LEAD går vi igenom alla stora ledarskapteorier, handledaren coachar dig att hitta din egen ledarfilosofi utifrån en mängd evidens och utifrån din egen 360-ledarskapsanalys inför programmet. Du får också träning i flera viktiga coachingmetoder som du kan ha användning av oavsett vilken ledarfilosofi du formulerar... i varje fall om du vill ta ditt ledarskap till en ny nivå :-)

#ledarskap #forskning #selfdetermination #coachingkultur #motivation #PRAISE

0 visningar

© 2018 Success Cultures Research Centre