Nya direktiv, policies, värderingar eller en vision formuleras ofta av ledningen i en organisation och allt som oftast studsar det mesta tillbaka… utan att någon bryr sig eller är motiverad att följa det som pressas ner i organisationen top down.
Detsamma gäller när du vill införa en bra metod, som LEAN eller ett Agilt-arbetssätt. Det finns ett antal fall där experter på LEAN anlitats av ledningen som konsulter, där de utbildar personalen i metoderna på uppdrag av ledningen, och motståndet har varit ’öronbedövande’. LEAN-experterna har i flera fall ’kastats ut’ med oavslutat uppdrag. Man kan ju fråga sig vad som är problemet? Svaret är ganska enkelt, en förutsättning för att lycka med LEAN, Agilt-arbetssätt, eller att få medarbetarna att ställa upp på nya direktiv, policies etc ligger i ledarskapet.
I min forskning under de senaste 15-åren har jag råkat på ett antal bevis för vad som krävs för att lyckas med förändringar och förbättringar i en organisation.
Lean a method or a mindset?
Det Professor Jones och jag menar är att modernare beslutsmetoder och färdigheter i ett coachande ledarskap måste skapas först. Vill ni på allvar lyckas införa nya arbetssätt, att få medarbetarna att ställa upp på nya direktiv, policies etc då bör ni börja med att utveckla ledare och ge dessa träning i ett coachande ledarskap.
”En hög grad av autonomi och ansvarstagande på arbetsplatsen verkar med andra ord vara mycket positivt för medarbetarna då stressnivåerna minskar, medarbetarna upplever att de har ett tydligare syfte och vilket medför en ökad vilja att engagera sig i arbetsuppgifterna, samt att de känner att de har mer energi i arbetet och även en ökad inre motivation.”
Om du jämför motivationsforskningen med vår PRAISE-model, som presenterar vår syn på coachingens huvudsteg, finner du en hel del som överensstämmer:
Prepare – vad du skall kommunicera så att det blir lätt att förstå.
Respect – lyssna aktivt och med öppenhet.
Ask questions, hjälp den du coachar att analysera situation, utveckling och framsteg genom att ställa öppna frågor.
Identify intentions - hjälp den du coachar att sätta mål för att skapa ansvarstagande - mest genom att ställa frågor.
Specific feedback – för att stödja inlärning - använd gärna frågor då med.
Share - exempel, stories, forskning och fakta.
Evaluate – stöd vidare utveckling genom ytterligare frågor och reflektioner.
Jag undrar också hur det kommer sig att organisationer fortfarande faller för ’förlegade’ rena 'hitte-på' ledarutvecklingsprogram utan minsta evidens, vilket är det vanligaste typen av ledarutveckling idag. En annan fråga är hur forskare inom ledarskap med ’näbbar och klor’ försvarar förhållandevis gamla ledarskapsteorier. Jo det finns idag mest evidensstöd för transformerande ledarskap, det vill säga i form av flest studier. Kan det bero på att det är en teori som nu har mer än 30 år på nacken? Idag finns det också ett antal studier som visar att ett coachande ledarskap innebär en evolution av det transformerande ledarskapet, med resultat över de flestas förväntningar.
Jag delar länken till motivationsforskarna Deci och Ryan’s artikel: http://selfdeterminationtheory.org/SDT/documents/2009_StoneDeciRyan_JGM.pdf
I ledarutvecklingsprogrammet COACH2LEAD går vi igenom alla stora ledarskapteorier, handledaren coachar dig att hitta din egen ledarfilosofi utifrån en mängd evidens och utifrån din egen 360-ledarskapsanalys inför programmet. Du får också träning i flera viktiga coachingmetoder som du kan ha användning av oavsett vilken ledarfilosofi du formulerar... i varje fall om du vill ta ditt ledarskap till en ny nivå :-)
