I vardagligt tal pratar de flesta fortfarande om feedback, en del föredrar att kalla det feed forward, med syftningen att återkopplingen skall inriktas på vad vi vill se framöver - i form av förbättringar och utveckling. Något som även kallas formativ feedback. Det svenska begreppet återkoppling uppfattar åtminstone jag som mer neutralt, då återkoppling kan handla om både det vi gjort och vad vi vill se för förbättringar. Samtidigt tycker jag detta mest handlar om ’semantics’, eftersom bra ’feedback’ eller återkoppling handlar om att lära både av vad som inte fungerat, men också eller kanske t.o.m. än viktigare, av vad som fungerade väl och reflektera över vad vi gör rätt och hur vi kan utvecklas vidare.
Mer intressant är hur bra återkoppling görs. I begreppet feedback ligger en ’ton’ av att du ger någon annan feedback, frågan är om det är det effektivaste sättet att ge återkoppling?
I Coach2Lead tränar vi mycket på detta och framförallt genom ett coachande förhållningssätt. Röster från deltagare i programmet som i sina reflektionsuppgifter beskriver vad de upptäckt ger bäst röst åt vad jag är ute efter:
”Min erfarenhet av att ge direkt feedback, det vill säga att påstå att mottagaren gjorde fel och sedan följa upp det med vad han borde ha gjort istället, är att det nästan aldrig fungerar bra. Dels för att mottagaren i fråga nästan alltid går i försvar, och det hela slutar med att vi får komma överens om att inte vara överens, och ingen har lärt sig något av hela episoden. Och dels för att jag som ledare påfallande sällan har uppfattat situationen på samma sätt som mottagaren. Min standard öppningsfråga i de situationerna är: ”Hur upplevde du situationen?” När operatören får berätta själv så påtalar han oftast sina egna misstag, och jag kan då ställa frågan: ”Hur skulle du kunna göra istället?”
Reflektionen ovan träffar precis rätt i vad som krävs för att skapa en riktigt produktiv återkoppling! Observera att det coachande förhållningssättet innebär att istället för att påstå det ena eller det andra, ställer ledaren frågor. Förlösande, utforskande eller utmanande frågor. Beroende på situation och person. I vissa fall kan det vara lite krångligare, vilket en annan reflektion av samma ledare fångar upp:
”Om mottagaren inte inser, eller inte vill erkänna sitt misstag, så brukar jag säga ”Jag upplevde situationen så här.” Det faktum att jag bara berättar hur jag upplevde situationen, istället för att påstå att den var på ett visst sätt, brukar vara tillräckligt avväpnande för att vi ska kunna ha en dialog.”
Du ser säkert hur ’semantics’ och nyanser i språket spelar en stor roll i exemplet ovan. Vilket även ditt eget sinnestillstånd gör, är du för ’på’ eller mer avslappnad, ser du för bestämd ut eller ler du lite, är tonfallet hårt eller lite mjukare, är du stressad eller lugn, är alla faktorer som påverkar hur mottagaren tar emot återkopplingen.
Återkoppling behöver heller inte ske i ett formellt sammanhang som ett utvecklingssamtal, även om återkopplingsstrategierna beskrivna ovan fungera bättre än bra även då. Speciellt bättre än då du talar om för medarbetarna vad de behöver förbättra och utveckla. Den mer spontana vardagliga återkopplingen bygger förtroende och tillit på riktigt:
”En av mina medarbetare gick förbi mitt skrivbord i går och spontant slängde jag ur mig ”Hur gick uppdraget idag?”.
Han stannade upp, lite förvånad men blev påtagligt glad bara av min fråga som jag tyvärr antagligen inte ställt innan Coach2Lead.
Vi hade därefter ett mycket bra samtal om uppdraget där han berättade om upplägget, hur de teamet presterade, etc.
Jag frågade om han hade någon plan på hur han kan lyfta de som släpar lite och han hade några bra förslag, jag gav några inputs och i det stora hela blev det ett väldigt konstruktiv samtal.
Man märker tydligt att alla uppskattar när man är intresserade av det de gör. Det är väldigt lätt att vardagen snurrar på, alla gör sina arbetsuppgifter men får sällan feedback eller ens frågor om hur dagen gått/varit. Det är så klart ingen nyhet men det är väldigt lätt att glömma bort.
Bara det att han fick frågan gjorde att vårt samtal öppnade upp och han pratade på även om andra saker rörande arbetet som kanske aldrig kommit på tal om jag inte ställt den inledande enkla frågan.”
Exemplet ovan talar sitt eget tydliga språk. Att ta sig tiden att systematisk ställa en fråga eller två, då och då, lyfter både arbetsklimat, tillit och motivation. Vilket också sammanfattas bra av ytterligare en ledares reflektioner:
”Jag tror att konstruktiv och specifik feedback skapar bra relationer och förtroende om det levereras på rätt sätt. Det är min personliga upplevelse och de som ger mig feedback växer mycket i mina ögon. Jag tror att min grupp kan bli starkare om vi hjälper varandra att få möjlighet att jobba med våra brister och viktigast av allt få den positiva feedbacken som stärker oss som individer.”
Återigen observera att denna ledare påpekar att ’rätt sätt’ är viktigt, i form av sinnesstämning, tonfall och ordval, vilket kan innebära både öppna frågor och förslag på förbättringar, men även att återkopplingen sker i alla riktningar och inte minst att vi ger varandra beröm när det gått bra! Samt att även du som ledare är öppen för att ta emot och även efterfrågar regelbunden återkoppling.
Den avrundande frågan blir där för, ställer du spontant återkopplande frågor och ber du själv om återkoppling med viss regelbundet?
