© 2018 Success Cultures Research Centre

October 23, 2018

Please reload

Senaste inlägg

Vill du jobba med ledarutveckling som ger resultat?

December 11, 2017

1/2
Please reload

Utvalda inlägg

Att skapa en Coachingkultur, inte bara trendigt, det är lönsamt - del 2!

March 1, 2018

Professor Hawkins föreslog 2006 sju steg som behöver uppfyllas för att skapa en coachingkultur, de stegen har han senare utökat till tio. Samtidigt skrev professor Clutterbuck redan 2003 om värdet av att skapa ett coachingklimat, 2005 började professorerna Megginson och Clutterbuck att använda begreppet coachingkultur.  

 

Det finns en hel del att lära från de olika steg de beskrivit. Speciellt som några centrala och möjliga hinder för att en organisationen skall lyckas att skapa en coachingkultur inte identifierats, en nog så viktig aspekt och ett perspektiv jag återkommer till efter en genomgång av olika föreslagna steg (på engelska).

 

Först ut var David Clutterbuck 2003 med en artikel om ett coachingklimat, här ett antal steg han identifierat redan då:

 

”So what exactly is a coaching climate? You will know you have a coaching climate when:

  • Personal growth, team development and organisational learning are integrated and the links clearly understood

  • People are able to engage in constructive and positive confrontation

  • People welcome feedback (even at the top) and actively seek it

  • Coaching is seen as a joint responsibility of managers and their direct reports

  • There is good understanding at all levels about what effective developers and developees do

  • Coaching is seen primarily as a opportunity rather than as a remedial intervention

  • People are recognised and rewarded for their activity in sharing knowledge

  • Time for reflection is valued

  • There are effective mechanisms for identifying and addressing barriers to learning

  • People look first inside the organisation for their next job (a typical average would be that only one in five does so!)

  • There are strong role models for good coaching practice

 

So how do you create a coaching climate? At Clutterbuck Associates, which has been researching this topic for nearly two decades, some of the answers are:

  • By ensuring that all managers have at least the basic skills of coaching

  • By equipping all employees with the skills to be coached effectively

  • By providing an Advanced Coaching Skills programme for senior managers and HR staff

  • By developing a cadre of mastercoaches – people with a natural talent for developing others, who are willing to take on the additional tasks of being a role model, coaching less able peer managers in coaching skills and, in some cases, being an upward coach to more senior managers

  • By providing opportunities to review good coaching practice

  • By recognising and rewarding managers who demonstrate good coaching behaviour and commitment to coaching

  • By measuring and providing feedback on the quality, relevance and accessibility of coaching

  • By ensuring that top management provide strong, positive role models

  • By identifying cultural and systems barriers to developmental behaviours”

Peter Hawkins menar att följande steg 10 behöver genomföras (ursprungligen identifierade han 7 steg som publicerades i boken ”Creating a coaching culture”, 2012):

 

”There are a simple set of 10 steps to building a coaching culture. However, while the steps may be easy to list, acting on them is a lot more difficult, with plenty of scope for losing the way, slipping or taking a false turn into a dead end.

 

1 Frågan ”Why a coaching culture?” behöver besvaras för att initiativet skall ta fart…

”A coaching culture should not be an end in itself but a means to an end. Otherwise it will become flavour of the month, just as the concepts of ‘building a learning organisation’, or ‘total quality organisation’ or ‘customer-centric organisation’ were before.” Om det bara blir en fråga om att kryssa för att ett eller flera steg genomförts, lägg inte pengar på detta, slösa det på något annat istället. Att bygga en coachingkultur är ett kontinuerligt arbete, precis som med vikket kulturbygge som helst-

 

2 ”Make the link between the coaching culture strategy and the core strategy”

 

3 ”Build an appreciative and developmental view of the organisation’s current and aspirational culture"

 

4 ”Consult with your leaders”

Ledare är ofta fångar i den kultur de råkat skapa, snarare än att de byggt den kultur de vill ha. För att kunna göra det behövs förankring, acceptans, träning och verktyg för att skapa en coachingkultur.

 

5 ”Develop a select community of appropriate external coaches

These coaches should not only be accredited, supervised and experienced, but also fit well with the organisation and be challenging enough to help senior leaders achieve the change needed.

It is important to ensure that the coaching is not just for individuals but for teams and departments. Culture resides more in the collective relationships than it does in individuals. Individual development will not by itself shift the culture.”

 

6 ”Build an internal coaching capability”

Evidensbaserad träning där effekten av träning är vetenskapligt utvärderad ökar chansen att ni får ut det ni vill ha av att träna interncoacher. 

 

7 ”Give all managers basic training in coaching skills”

I exempelvis ModulTech genomsyrar det coachande ledarskapet inte bara individuella samtal, det är tydligt i alla typer av kommunikation, team-, planerings-, problemlösnings-, veckomöten och framförallt i förbättringsmöten…

 

8 ”Ensure that coaching is built into all HR processes and metrics including performance measurement”

”Coaching must become part of each manager’s balanced scorecard and part of what is reviewed and rewarded, part of job descriptions, selection and promotion criteria, leadership capabilities, managerial competencies and the like.”

 

9 "Explore how a coaching approach can be used by staff at all levels with key stakeholders"

I ett fall ökade säljchef med hjälp av ett coachande förhållningssätt försäljningen med 300% på ca 8 månader!

 

10 "Regularly review external and internal providers, and assess where the organisation is on its coaching culture journey"

Utvärdera hur kulturen utvecklas och hur väl verksamheten rör sig mot processmål som kvalitet i service eller tjänster etc. För att kunna göra det på en nivå som verkligen undersöker kulturen utvecklar vi en helt ny undersökning kallad Tankestilsanalys®.

 

Hawkins slutsats är att många forskare och författare som David Megginson, David Clutterbuck, Alison Hardingham och Janice Caplan har försökt definiera vad en coachingkultur innebär. Han menar att även om dessa definitioner är användbara, finns alltid risken att de blir för generella. I verkligheten behöver varje kulturresa ses som en för varje verksamhet unik process. 

Samtidigt är även Hawkins lista generell, även om den specificerar fler steg, och jo några av stegen ger mer konkreta tips om hur man kan göra. Mest heder skall Hawkins ha för att han startar med att nämna att det är lätt att skapa en lista över vad som behöver göras, men inte lika lätt att verkligen göra det. 

 

Om vi tittar lite mer på vad  professorerna Megginson and Clutterbuck (2005) kom fram till för steg finner vi en del av ytterligare intresse. Det första teget kallar dom 'the nascent stage’, där en organisation visar lite eller inget intresse av att skapa en coachingkultur.

Nästa steg enligt Megginson and Clutterbuck är det taktiska, där organisationen inte insett vad som krävs, men inser värdet av att utveckla en coachingkultur.

Steg tre kallar Megginson and Clutterbuck det strategiska steget, då läggs mycket tid och resurser på att träna ledare och medarbetare i coaching. 

I det fjärde steget, ”the embedded stage” enligt Megginson och Clutterbuck, är ”people at all levels are engaged in coaching, both formal and informal, with colleagues both within the same function and across functions and levels”.

 

Även om alla steg och tips är mer än värdefulla saknas fortfarande något, något jag tog upp i en artikel i International Journal of Mentoring and Coaching 2014. Hawkins menar i sin bok 2012 att ingen fullt utvecklad coachingkultur identifierats än, medan jag menar att artikeln handlar om en av de få fullt utvecklade coachingkulturerna som identifierats och dokumenterats (först i Coachologi 2005 och sedan i artikeln i IJMC från 2014).

 

Det som sticker ut i vår forskning genomförd till och från under 15 år på företaget kallat ModulTech, är en förutsättning för att en organisation skall vara ’mogen’ att börja utveckla en coachingkultur innebär att:

  • Ledare insett att medarbetarna sitter på en för verksamheten viktig kompetens och att den måste komma till uttryck för att motivationen skall underhållas och förstärkas - frågan blir då hur kan vi göra för att den insikten skall utvecklas?

  • Högsta ledningen accepterat och är helt engagerade i skapandet av coachingkulturen över tid - om det inte är fallet, vad för strategi behövs för att lyckas fullt ut med det?

  • Att alla involverade är delaktiga ’i tillräcklig utsträckning’ i planering och implementering av att utveckla en coachingkultur - vilket är en förutsättning för att lyckas med förändringsprocesser generellt enligt professor Alvesson 2006 och Scott redan 1992, något som sällan tas hänsyn till - hur kan vi få med ledning och medarbetare på ett sätt så delaktigheten blir tillräckligt hög?

Den kanske viktigaste punkten är den första, de insikter som kom till innan organisationen var mogen att påbörja sitt coachingkultur initiativ och att detta steg kan se helt olika ut för olika organisationer. Framför allt finns fortfarande ett antal organisationer där påståendet personalen är vår främsta resurs bara är just det, ett påstående utan verklig tilltro vilket innebär att dom befinner sig i ”the nacent stage”. Samtidigt är det ibland en självklarhet att medarbetarna är företagets viktigaste resurs och det har visat sig att det faktiskt går smidigt att plocka fram dessa insikter med lite ’appreciative inquiry’ inspirerade frågor. 

Megginsons och Clutterbucks andra steg, där organisationen inte vet hur dom skall gå till väga, vad som behöver utvecklas eller hur är det steg många organisationer befinner sig i. Så också ett företag jag jobbar med i nuläget. När jag träffade dom först ville dom egentligen jobba med teambuilding, men de insåg snabbt att de först behövde jobba med sitt ledarskap för att kunna leda på ett sätt så teamen/medarbetarna kunde komma till tals mer och verksamheten bli effektivare. Redan efter ett par workshops i programmet Coach2Lead insåg ledarna i organisationen att vad de vill utveckla är ett coachande ledarskap och att de tidigare haft mer av det i organisationen då en person tog ansvar för att skapa delaktighet i möten och planering. Sedan den personen lämnat företaget saknades den egentliga medvetenheten om vad som krävs för att lyckas behålla det förhållningssättet. Något som lätt avhjälptes med ökad medvetenhet om coachingens frågemetodik, feedback och återkopplingssystematik. Framgångarna med deras nyvunna ledarskap har redan efter några månader visat sig bära frukt även om vi än så länge bara är i början av deras resa. Att vi kom igång från början berodde mycket på en av våra ’ambassadörer’ som tidigare som säljchef med hjälp av ett coachande förhållningssätt med kunder ökade försäljningen med 300% på ca 8 månader (som nämndes ovan)… bevis för att det fungerar hjälper ofta till i processen att få med nya organisationer och ledare på resan.

 

COACH2LEAD är ett evidensbaserat och vetenskapligt utvärderat ledarutvecklingsprogram för ledare med intresse för att utveckla ett coachande ledarskap:

 

 

 

Share on Facebook