© 2018 Success Cultures Research Centre

October 23, 2018

Please reload

Senaste inlägg

Vill du jobba med ledarutveckling som ger resultat?

December 11, 2017

1/2
Please reload

Utvalda inlägg

Chef V/S Coach - Tyrann eller coachande ledare? - del 3

March 19, 2018

Sambandet mellan bra ledarskap och ökad motivation är väl utforskat och en viktig del av vad coachande ledare lyckas skapa. I ledarutvecklingsprogrammet Coach2Lead ingår en metodpärm bestående av tio kapitel. I kapitel två tar vi upp tre centrala motivationsteorier och vad de kan betyda för hur du som ledare kan förstärka dina medarbetares motivation. Här presenteras ett kort utdrag som även kommer finnas med i boken Coach V/S Chef, helt enkelt för att det här behöver du som ledare känna till:

 

”Motivationen eller den drivkraft människor känner beror mycket på hur du som ledare kommunicerar, närmar dig eller tilltalar dessa, men också på vilka beteenden eller ledarstrategier du väljer i olika sammanhang. Vi har också kunnat se att detta påverkar hur väl människor presterar och hur det påverkar resultatet. Vad säger då forskningen om vad vi blir motiverade av? Låt oss börja i den ända inom motivationsforskningen som är mest känd.

 

Målsättningsteorin

SMARTA-mål är en välkänd akronym, det är dock inte lika känt att akronymet SMART bygger på Locke och Latham’s (1990) forskning. Den mer kända översättningen av SMART är:  Specific, Measurable, Achievable, Relevant och Time-phased.  I senare forskning har istället SMART översatts till: 

Specific, Measurable, Agreed, Reachable och Time-phased. 

 

Agreed eller att berörda är överens om målen har visat sig vara allt viktigare. Detta kan uppnås genom att alla berörda är delaktiga i formuleringen av målen, eller att ledare lyckas förklara orsaker och skäl till formulerade mål på ett sätt så att de kan accepteras (auktoritativt). Vad vi vet är dock att när redan fastställda mål kommuniceras utan förklaring (auktoritärt) påverkar det prestationerna negativt. 

Framför allt bör mål vara; tydliga - utmanande - skapa engagemang - skall återkopplas till - vara ’uppgiftskomplexa’. Med ’uppgiftskomplexa’ menas att de inte får vara för enkla att uppnå utan bör skapa en intellektuell utmaning eller stimulans. 

 

Att inte bara formulera kvantitativa resultatmål har också visat sig påverka prestationer positivt, inom både idrott och arbetsorganisationer. Dan Gould har följt upp amerikanska OS-deltagare från tre OS. Han fann att de som vann eller kom högt upp i resultatlistorna hade formulerat både resultat-, prestations- och processmål, medan de som kom längre ner på resultatlistorna oftast bara hade formulerat resultatmål. 

  • Resultatmål är inriktade på att vinna eller uppnå ett specifikt resultat, en viss placering eller i företagsvärlden exempelvis ett visst ekonomiskt resultat. 

  • Prestationsmål är mer kontrollerbara, som att förbättra din egen bästa tid du springer 100 meter på med exempelvis två hundradelar. Eller träffa två kunder till per vecka. 

  • Processmålen är än mer kontrollerbara då de beskriver hur du vill utföra en uppgift med inriktning på exempelvis teknik, taktik och tajming (Burton, 1984; Hardy, Jones, & Gould, 1996; Martens, 1990). I vändningen på en simtävling eller hur du utför en presentation inför en kund eller ditt team, eller genomför ett samtal med en medarbetare 

Olika medarbetare motiveras på olika sätt av olika typer av mål. Resultatmål har oftare negativa effekter på många individer, speciellt om organisationen bara har formulerat resultatmål. Samtidigt kan alla tre typerna av mål hjälpa till att bygga motivation hos individer och team, speciellt om de är accepterade eller överenskomna. 

 

Self efficacy theory

Denna teori ger oss en idé om hur vår perception av vår egen förmåga att klara en uppgift påverkar vår förmåga att lyckas. Self-efficacy eller vår självtillit har potentialen att påverka vilka aktiviteter eller arbetsuppgifter vi väljer och hur uthålliga vi är i dessa. Självtilliten är som självförtroendet uppgiftsspecifik, men kan överföras till liknande uppgifter. En högre självtillit påverkar också viljan att sätta mer utmanande mål.

 

Människors känsla av självtillit byggs upp genom att man lyckas prestera (exempelvis uppnå ett specifikt delmål), att se någon annan lyckas utföra något (härmning eller kan han eller hon kan jag...), verbal övertalning (effektivast när den bygger på beröm av vad personen lyckats med tidigare...), när vi känner oss upprymda eller starka inför något och när vi kan föreställa oss att vi kan göra något. 

Att som ledare hjälpa en person eller ett team att själva se vad de är bra på, exempelvis genom att fråga; vad är ni mest nöjda med i genomförandet av presentationen / projektet / genomförandet...? Samt att specifikt berömma det som gjorts bra, att del- eller processmål uppnåtts etc, kan lägga en bra grund för att lyckas övertyga en person eller ett team att anta en ny utmaning. Det förstärker även möjligheten att individer känner större självtillit och blir mer upprymda inför nya utmaningar och känner att de har förmågan och den fysiska eller mentala styrkan att lyckas med något. 

 

Self-determination theory

En av de senast formulerade motivationsteorierna är self-determination eller själv-beslutsamhetsteorin, en teori som har en mycket stark empirisk grund. Teorin visar att människor från en mängd kulturer, även kulturer med mer kollektiva och mer traditionella värdegrunder, har ett behov av att känna sig kompetenta, autonoma och känna en tillhörighet. Dessa tre faktorer är också en förutsättning för vårt välbefinnande och för vår förmåga att prestera väl (Deci och Ryan, 2008). 

Att vara autonoma betyder att vi behöver känna att vi kan påverka och bestämma över våra egna beteenden, vad vi väljer att göra, utan att andra blandar sig i. Det behöver inte betyda att vi helt hållet kan välja vad vi gör på en arbetsplats, utan hur vi uppfattar att vi kan påverka vad vi gör och hur vi väljer att utföra en arbetsuppgift inom de ramar som finns i organisationen. Delaktighet underlättar för att detta skall uppnås.

 

Att ta hänsyn till dessa motivationsteorier i det ledarskap du praktiserar kan komma att påverka motivation eller drivkraft, prestationer och resultat betydligt.”

 

Med utgångspunkt från det du läst ovan finns det ett antal frågor som kan vara värda att reflektera lite över:

  • Vad för ledarskap praktiserar du idag? 

  • Vilka typer av ledarskap och ledarskapsstrategier växlar du mellan? 

  • Vad behöver du utveckla mer för strategier och vilka strategier kan du tjäna på att använda dig mindre av? 

I varje fall om ditt syfte med hur du leder är att skapa ökad motivation och bättre prestationer…

 

 

 

Share on Facebook
Share on Twitter