© 2018 Success Cultures Research Centre

October 23, 2018

Please reload

Senaste inlägg

Vill du jobba med ledarutveckling som ger resultat?

December 11, 2017

1/2
Please reload

Utvalda inlägg

Chef V/S Coach - Tyrann eller coachande ledare och kulturen? - del 5

April 10, 2018

Fler och fler uppmärksammar vikten av att bygga en kultur och vissa inlägg verkar ibland mer initierade än andra. Ett exempel, som också flera och fler inser är att kulturen är mer än formulerade värdeord. De flesta värdeords eller värdegrundsinitiativ faller platt till marken. Ofta då det saknas delaktighet i genomförandet och framför allt eftersom det ofta är svårt att förstå vad värdeorden betyder i handling. Andra inlägg framhåller att vi läser av en grupp eller en kultur genom de symboler (artefakter), berättelser, vanor eller ritualer vi kan observera. Nu så börjar det likna något, men för att förstå kulturen fullt ut måste vi förstå vad dessa symboler, berättelser, vanor eller ritualer betyder i form av grundantaganden. Hur så kanske du undrar? Jo helt enkelt för att (nedan några utdrag ur metodpärmen Coach2Lead):

 

”Kulturen betyder mest menar Thomas Kell och Gregory Carrot (2005) i en artikel i Harvard Business Review. De menar att organisationskulturen kan liknas vid en persons karaktär, en abstrakt kvalitet som har en kraftfull påverkan på medarbetare, leverantörer och kunder. Något som organisationsforskare och observatörer inom affärslivet uppmärksammat sedan länge. Organisationskulturen påverkar människors beteenden mer än något annat enligt Kell och Carrots analys av mer än tusen chefer från mer än 100 organisationer. 

Schein (1997) framhåller att kultur och ledarskap är två sidor av samma mynt. Då ledare skapar grupper så skapar de även kulturer. När en kultur skapats så är också kriterierna för gruppens ledarskap förutbestämt.”

 

”En slutsats som går att dra av dessa olika forskares påståenden är att kulturen utvecklas från flera perspektiv parallellt, men begreppet kultur antyder på något sätt att ritualer, klimat, värderingar och beteenden binds ihop till en sammanhängande helhet. Eller, kulturen kan ses som den ackumulerade gemensamma inlärningen i en grupp utifrån beteende, emotioner och kognition. Schein (1997) definierar gruppers kultur så här:

 

Ett mönster av delade grundantaganden som grupper lärt sig då de hittat lösningar på problem för att anpassa sig till omgivningen och integreras internt, som fungerat väl och uppfattas som trovärdiga nog att läras ut till nya medlemmar som det rätta sättet att uppfatta, tänka och känna i förhållande till dessa problem.

 

Utifrån vad vi uppfattar, tänker och känner om hur vi arbetar och löser olika frågor i en organisation skapas mönster av grundantagande om hur saker görs, vad som skall göras och hur ‘allt’ går till. Hur vi skall bete oss och hur vi skall genomföra våra arbetsuppgifter. Även om denna inlärning sker genom en interaktion så fungerar ledares beteenden i olika situationer som primära mekanismer för att utveckla kulturen (Schein, 2004). En av de viktigaste kulturutvecklingsmekanismerna som ledare har till sitt förfogande för att påverka medarbetarnas grundantagande om vad som är rätt och fel är genom vad du som ledare uppmärksammar, mäter och kontrollerar, eller bättre uttryckt, följer upp regelbundet. Framför allt spelar det stor roll hur du som ledare beter dig när du uppmärksammar, mäter och följer upp arbetet. Helt enkelt för att det ledare gör tolkas av omgivningen. 

 

Genom att ha en ”plan” eller ide om vad du vill skapa för grundantaganden kan du agera på ett sätt som skapar den tolkning och den mening som förstärker den organisationskultur du önskar. Det gäller att tänka efter innan - om du skall nå dit du vill eller kommunicera ”rätt” budskap framför allt i handling - medarbetarna gör som du gör, inte som du säger.”

 

Väletablerade grundantaganden visar sig med andra i beteenden. Vill du bygga en coachingkultur som även kan påstås vara en framgångskultur? Börja med att testa att ändra dina ledarbeteenden… en förutsättning för att det skall fungera är att du som grundantagande för vad som är ett välfungerande ledarskap verkligen tror på dina medarbetares kompetens, deras vilja att göra ett bra jobb och bidra med goda idéer… samt att du inte tror att du är ensam om att ha de rätta svaren… Bara för att nämna några grundantaganden nödvändiga för att ’tankemodellen’ nedan skall fungera… men det kan också bli så att dina grundantaganden ändras i ovan nämnd riktning om du tar dig tid att testa de ledarbeteenden som nämns i:

”PRAISE modellen 

Beröm - PRAISE – är centralt i ett coachande förhållningssätt. Försök att berömma alla framsteg, dina egna och dina medarbetares och fira även små segrar (bjud på lunch, tårta till kaffet, fest eller dela ut en utmärkelse). Beröm framsteg i arbetet och under coachingsamtal. Beröm bra svar eller analyser, beröm tydliga mål och beröm vad som uppnåtts. 

Bokstäverna i ordet PRAISE står också för coachingens huvudsteg: 

  • Prepare – vad du skall kommunicera så att det blir lätt att förstå 

  • Respect – lyssna aktivt och med öppenhet

  • Ask questions, hjälp den du coachar att analysera situation, utveckling och framsteg genom att ställa öppna frågor 

  • Identify intentions - hjälp den du coachar att sätta mål för att skapa ansvarstagande - mest genom att ställa frågor

  • Specific feedback – för att stödja inlärning - använd gärna frågor då med

  • Share - exempel, stories, forskning och fakta 

  • Evaluate – stöd vidare utveckling genom ytterligare frågor och reflektioner”

När du testat modellen i 3-4 veckor utvärdera gärna vad du lärt dig, om både dig själv och dina medarbetare! Om du har gett alla chansen att komma till tals och fått dela med sig av sina idéer och föreslå lösningar på problem eller förbättringar skulle det förvåna mig mycket om du inte lärt om en del gamla grundantaganden om både dig själv, om ledarskap och om dina medarbetares kapacitet och kompetens.

 

 

 

Share on Facebook