© 2018 Success Cultures Research Centre

October 23, 2018

Please reload

Senaste inlägg

Vill du jobba med ledarutveckling som ger resultat?

December 11, 2017

1/2
Please reload

Utvalda inlägg

Chef V/S Coach - Tyrann eller coachande ledare och kulturen? - del 6

May 9, 2018

Vill ni utveckla en framgångsrik organisationskultur?

 

Har ni inlett ett värdegrundsarbete för att genom det förändra er kultur?

 

Då kan det vara dag att tänka om, förutsatt att ni verkligen vill utveckla er organisationskultur.

 

Hur så kanske du undrar… jo för det första måste värdegrunden översättas till beteenden eller spelregler för vad som är ok och inte, annars kommer värdegrundsarbetet inte leda till något av värde… men det finns ett antal andra faktorer att ta hänsyn till, så låt oss ta det lite mer utförligt. Här några stycken ur metodpärmen till ledarutvecklingsprogrammet Coach2Lead:

 

”I ett projekt skapade ett konsultföretag och ledningen i en organisation en förändringsstruktur som såg lovande ut. Initialt verkade också de workshops som genomfördes skapa visst engagemang, men även detta projekt dog ut då ledningen trodde att det räckte med att initiera en förändring utan att följa upp och skapa delaktighet hos alla berörda. Som en ingenjör uttryckte det; ”vi hade den där workshopen... sen hade vi en uppföljningsuppgift som i stort sett inte ledde till något alls... Jag har inte sett något resultat alls av det här förändringsinitiativet...” (Alvesson och Sveningsson, 2007).

I flera observerade fall där ledningen har tagit aktivt ansvar och varit med i förändringsprocessen över tid, kommunicerat dess värde och behov för organisationen och man haft en tydlig plan eller förändringsstruktur över längre tid, samt tillsatt de resurser och den budget som behövts för att säkerställa genomförandet, har resultatet också blivit betydligt bättre än i exemplen ovan. 

Viktigt har också varit att göra regelbundna uppföljningar som en viktig del i det vardagliga arbetet. Dvs inte bara som en del av en förändringsprocess, utan att förändringen integrerats som ett sätt att göra saker i organisationen som visar att förändringen verkligen nått ut i organisationens dagliga verksamhet och blivit en del av organisationskulturen. I denna process har alla berörda också involverats i målformuleringar, planering och problem-lösning på ett sätt så de blivit en del av förändringsprocessen. Vilket är det effektivaste sättet att hantera människor i förändring - genom att de är engagerade i processen deltar de aktivt i förändringsarbetet som då också lättare blir en del i utvecklingen av organisationskulturen.”

 

”FÅNGEN I DEN KULTUR NI HAR ELLER SKAPARE AV KULTUREN.

Kulturen betyder mest menar Thomas Kell och Gregory Carrot (2005) i en artikel i Harvard Business Review. De menar att organisationskulturen kan liknas vid en persons karaktär, en abstrakt kvalitet som har en kraftfull påverkan på medarbetare, leverantörer och kunder. Något som organisationsforskare och observatörer inom affärslivet uppmärksammat sedan länge. Organisationskulturen påverkar människors beteenden mer än något annat enligt Kell och Carrots analys av mer än tusen chefer från mer än 100 organisationer. 

Schein (1997) framhåller att kultur och ledarskap är två sidor av samma mynt. Då ledare skapar grupper så skapar de även kulturer. När en kultur skapats så är också kriterierna för gruppens ledarskap förutbestämt. Samtidigt innebär det att när en kultur inte längre fungerar, så är det ledarnas funktion och ansvar att upptäcka detta, utveckla och förändra denna kultur så att gruppen överlever.

En konsekvens av detta är att ledare som inte är medvetna om den kultur som de är inneslutna i, är styrda av densamma. Det medför att en förståelse för vad en organisationskultur är eller hur den skapas bör vara grundläggande för ledare för att de skall kunna leda.

Ledares roll är av stor vikt vid kulturförändringar. Bruback & Wilkinson (1996) går så långt att de påstår att endast ledningen är i position att klara att genomföra kulturförändringar. Samtidigt framhåller Dale et al (1997) att mellanchefer och förmän också påverkar kulturen mer än vad som normalt tas upp i litteraturen om organisationskultur. De hänvisar till Kotter och Hesket (1992) som påstår att det är mellanchefer och förmän som genom sitt agerande skapar förändringar, även fast de inte anses vara i stånd att initiera sådana förändringar.

Vid sidan av de formella ledarna betyder informella ledare mycket för vilken kultur som skapas. Dale, Cooper och Wilkinson (1997) menar också att organisationskulturen inte är något som påtvingas i ett socialt sammanhang utan utvecklas genom social interaktion. Det förekommer ofta också många olika och konkurrerande värdesystem som skapar en mosaik av ”verkligheter” i en organisation, snarare än en uniform organisationskultur. 

En slutsats som går att dra av dessa olika forskares påståenden är att kulturen utvecklas från flera perspektiv parallellt, men begreppet kultur antyder på något sätt att ritualer, klimat, värderingar och beteenden binds ihop till en sammanhängande helhet. Eller, kulturen kan ses som den ackumulerade gemensamma inlärningen i en grupp utifrån beteende, emotioner och kognition. Schein (1997) definierar gruppers kultur så här:

 

Ett mönster av delade grundantaganden som grupper lärt sig då de hittat lösningar på problem för att anpassa sig till omgivningen och integreras internt, som fungerat väl och uppfattas som trovärdiga nog att läras ut till nya medlemmar som det rätta sättet att uppfatta, tänka och känna i förhållande till dessa problem.

Utifrån vad vi uppfattar, tänker och känner om hur vi arbetar och löser olika frågor i en organisation skapas mönster av grundantagande om hur saker görs, vad som skall göras och hur ‘allt’ går till. Hur vi skall bete oss och hur vi skall genomföra våra arbetsuppgifter. Även om denna inlärning sker genom en interaktion så fungerar ledares beteenden i olika situationer som primära mekanismer för att utveckla kulturen (Schein, 2004). En av de viktigaste kulturutvecklingsmekanismerna som ledare har till sitt förfogande för att påverka medarbetarnas grundantagande om vad som är rätt och fel är genom vad du som ledare uppmärksammar, mäter och kontrollerar, eller bättre uttryckt, följer upp regelbundet. Framför allt spelar det stor roll hur du som ledare beter dig när du uppmärksammar, mäter och följer upp arbetet. Helt enkelt för att det ledare gör tolkas av omgivningen.”

 

”NYCKELBETEENDEN

För dig som ledare är det därför av värde att identifiera, tydliggöra och förstärka de nyckelbeteenden som är viktigast för verksamheten. Det kan du göra genom att först se vilka beteenden som leder dit ni vill, skapa förståelse för dessa beteenden och vad de betyder för verksamheten, samt förankra och skapa acceptens för dessa nyckelbeteenden och hur de hjälper er att förbättras, effektiviseras och utvecklas.”

 

Som du säkert förstår har en mängd värdegrundsinitiativ kostat en massa pengar och utan någon egentlig utdelning. För att lyckas behöver ni ta hänsyn till alla de faktorer som framkommer i texten. Det innebär att ni behöver skapa en stor delaktighet, ta er förbi generaliserande värdord till nyckelbeteenden och grundantaganden som betyder något, på riktigt, för alla i organisationen. Till att börja med, sen gäller det att leva den nya kulturen till vardags, hela tiden, framför allt av alla ledare. Då kan det hända att ni faktiskt når till målet - att skapa en framgångskultur!

 

Share on Facebook
Share on Twitter
Please reload