© 2018 Success Cultures Research Centre

October 23, 2018

Please reload

Senaste inlägg

Vill du jobba med ledarutveckling som ger resultat?

December 11, 2017

1/2
Please reload

Utvalda inlägg

Chef V/S Coach - Tyrann eller coachande ledare och motivation? - del 7

May 30, 2018

I metodpärmen till ledarutvecklingsprogrammet Coach2Lead står det en del om kopplingen mellan motivation och ledarskap och i texten funderar jag en hel del över vad ledarens uppgift är: 

”Att hjälpa medarbetare eller adepter att förbereda sig på bästa sätt för att de själva skall kunna hantera de situationer som uppstår, på arbetet eller på idrottsarenan? Eller är chefens eller tränarens roll att stå och vråla kommandon som skall lydas?” Frågan är tänkt att vara retorisk, men det är kanske inte självklart för kommando och kontroll ledare… Frågan här är om du som ledare vill du skapa ett klimat och en kultur med en hög motivation och en vilja att prestera det bästa? 

Motivationen eller den drivkraft människor känner beror mycket på hur du som ledare kommunicerar, behandlar eller tilltalar dessa, men också på vilka ledarbeteenden eller ledarstrategier du väljer i olika sammanhang. Vi har också kunnat se att detta påverkar hur väl människor presterar och hur det påverkar resultatet. Vad säger då forskningen om vad vi blir motiverade av? Låt oss börja i den ända inom motivationsforskningen som kanske är mest känd.

 

Målsättningsteorin. 

SMARTA-mål är en välkänd akronym, det är dock inte lika känt att akronymet SMART bygger på Locke och Latham’s forskning från 1990. Den mer kända översättningen av SMART är:  

Specific, Measurable, Achievable, Relevant och Time-phased. 

 

I senare forskning har istället SMART översatts till: 

Specific, Measurable, Agreed, Reachable och Time-phased. 

 

Agreed eller att berörda är överens om målen har visat sig vara allt viktigare. Detta kan uppnås genom att alla berörda är delaktiga i formuleringen av målen (coachande), eller att ledare lyckas förklara orsaker och skäl till formulerade mål på ett sätt så att de kan accepteras (auktoritativt). Vad vi vet är dock att när redan fastställda mål kommuniceras ’top down’ utan förklaring eller en förankringsprocess (auktoritärt) påverkar det prestationerna negativt. 

Målen bör även enligt  Locke och Latham vara; tydliga - utmanande - skapa engagemang - återkopplas till - vara ’uppgiftskomplexa’. Med ’uppgiftskomplexa’ menas att de inte får vara för enkla att uppnå utan bör skapa en intellektuell stimulans. Här blir också en koppling mellan transformerande ledarskap och målsättningsteorin tydlig. 

 

Att inte bara formulera kvantitativa resultatmål har också visat sig påverka prestationer positivt, inom både idrott och arbetsorganisationer. Dan Gould har följt upp amerikanska OS-deltagare från tre OS. Han fann att de som vann eller kom högt upp i resultatlistorna hade formulerat både resultat-, prestations- och processmål, medan de som kom längre ner på resultatlistorna oftast bara hade formulerat resultatmål. 

  • Resultatmål är inriktade på att vinna eller uppnå ett specifikt resultat, en viss placering eller i företagsvärlden en marknadsandel eller ett visst ekonomiskt resultat. 

  • Prestationsmål är mer kontrollerbara, som att förbättra din egen bästa tid du springer 100 meter på med exempelvis två hundradelar. Eller träffa två kunder till per vecka. 

  • Processmålen är än mer kontrollerbara då de beskriver hur du vill göra när du uppnår ditt bästa utförande. I vändningen på en simtävling eller hur du utför en presentation inför en kund eller ditt team, eller genomför ett samtal med en medarbetare (Burton, 1984; Hardy, Jones, & Gould, 1996; Martens, 1990). 

Olika medarbetare motiveras på olika sätt av olika typer av mål. Resultatmål har oftare negativa effekter på många individer, speciellt om organisationen bara har formulerat resultatmål. Samtidigt kan alla tre typerna av mål hjälpa till att bygga motivation hos individer och team, speciellt om de är accepterade eller överenskomna. 

Vid en konferens med ca 50 säljare frågade jag hur många som motiverades av resultatmål v/s processmål. Lite förvånade var det bara en av säljarna som motiverades av resultatmål. Alla andra var betydligt mer motiverade av processmål, eller vad som också brukar kallas ’mastery oriented goals’.”

 

Jag har ställt samma fråga till ett antal säljare och flera grupper av säljare och den stora majoriteten av säljare ger samma svar. Även om det inte alltid bara är en av 50, så är det högst 5-10% som svarar att resultatet är viktigast.  

Senast för någon vecka sedan var det en säljare som var övertygad om att resultatet var viktigast för honom. När jag ställde ett antal följdfrågor om hur han jobbade och vad han ansåg vara viktigt, framkom ganska snart att det var mer själva säljprocessen, att få till samtalet, att ställa rätt frågor och att fånga köparens intresse och att till slut få göra affären. Samtidigt visade det sig att det egentligen mer var tillfredsställelsen av att få till affären, dvs att få ett kvitto på det förtroende som skapats som grund för att affären kommer till stånd som var viktigast. Även om resultatet i form av pengar också spelade roll, och en inte helt oviktig roll.

 

Senare motivationsforskning ger oss lite mer av förklaringen till det som framkommit hittills:

 

Self-determination teorin

En av de senast formulerade motivationsteorierna är self-determination eller själv-beslutsamhetsteorin har en mycket stark empirisk grund (ett begrepp som heller inte är helt lätt att översätta på ett bra sätt till svenska). Teorin visar att människor från en mängd kulturer, även kulturer med mer kollektiva och mer traditionella värdegrunder, har ett behov av att känna sig kompetenta, autonoma och en tillhörighet. Dessa tre faktorer är också en förutsättning för vårt välbefinnande, vår inre motivation och för vår förmåga att prestera väl (Deci och Ryan, 2008). 

Att vara autonom betyder att vi behöver känna att vi kan påverka och bestämma över våra egna beteenden, vad vi väljer att göra, utan att andra blandar sig i. Det behöver inte betyda att vi helt hållet kan välja vad vi gör på en arbetsplats, utan hur vi uppfattar att vi kan påverka vad vi gör och hur vi väljer att utföra en arbetsuppgift inom de ramar som finns i organisationen. Delaktighet i att sätta mål, planering och problemlösning underlättar för att detta skall uppnås.

Kopplar vi ihop självtillit och kompetens, eller ett ledarskap som är inriktat på att utveckla medarbetares eller idrottares kompetens med intellektuell stimulans, och överenskomna och utmanade mål uppstår ytterligare något intressant. Vi skapar ett ledarskap som kan påstås förena motivationsteorierna med ett transformerande ledarskap. Samtidigt med att vi tar ledarskapet ett steg till mot ett mer coachande ledarskap, med högre delaktighet som i sin tur lägger en god grund för att skapa förutsättningar för en ökad känsla av tillhörighet hos medarbetare i en organisation och idrottare i ett lag. 

Att ta hänsyn till dessa motivationsteorier i det ledarskap du praktiserar kan komma att påverka motivation eller drivkraft, prestationer och resultat betydligt. På ett sätt som kan påverka organisationen positivt ur flera perspektiv.

 

 

 

Share on Facebook
Share on Twitter