'Full Range Leadership' modellen är i grunden bra, då både transaktions ledarskap och transformerande ledarskap innefattas. Transaktions ledarskap tar upp grundläggande faktorer som belöningar och incitament för att få medarbetare att nå uppsatta mål. Samtidigt innefattar transaktioner både straff och tillrättavisande, det första kanske inte ens hör hemma på 2000-talet, medan tillrättavisande fortfarande kan behövas.
Utdrag ur metodpärmen till ledarutvecklingsprogrammet Coach2Lead:
Transformerande ledarskap omfattar att leda och påverka individer, team och hela organisationer och deras kulturer. Transformerande ledarskap utgår från fyra huvudfaktorer:
Figur 8: Transformerande Ledarskap
De fyra huvudfaktorerna kan behöva definieras lite mer utförligt:
• Idealiserad påverkan utgår från att ledare har karisma och att dessa agerar som förebilder för att skapa respekt och tillit.
• Inspirerande motivation beskriver ledare som kommunicerar höga förväntningar och inspirerar medarbetare att engagera sig i och bli en del av en delad vision. Genom symboler och att vädja till emotioner som vikten av teamwork bygger dessa ledare en laganda och känsla av tillhörighet.
• Intellektuell stimulans skapar ledare genom att stimulera kreativitet och innovation och att utmana medarbetares tro och värderingar, såväl som ledares och organisationens egna övertygelser och värderingar. Intellektuell stimulans innebär också att stödja medarbetare att ta initiativ, samt tänka själva och lösa problem.
• Individuellt stöd inkluderar ledares stöd i form av att lyssna till individers behov och bygga ett stödjande klimat och ledare agerar då som coacher för att försöka hjälpa individer att uppnå sin potential.
Det finns också senare forskning presenterad i bland annat ”Good to Great” (Collins et al, 2001) som visar på att de mest framgångsrika organisationerna i USA inte leds av i första hand karismatiska ledare. De mest framgångsrika organisationernas ledare är istället ofta okända, leder oftare genom att ställa frågor och stimulerar medarbetare att tänka själva genom att agera som coacher. De kommunicerar inte heller alltid sin egen vision, utan gör medarbetarna delaktiga i att tillsammans skapa en inspirerande vision.
En slutsats av att jämföra transformerande ledarskap med vad Collins et al (2001) presenterar i ”Good to Great”, är att intellektuell stimulans och individuellt stöd genom att ledare agerar som coacher får fortsatt stöd av senare forskning. Medan vikten av karisma och att leda genom att förmedla en vision kan ifrågasättas. Samtidigt visar observationer på att ett förebildande ledarbeteende, teamwork och att skapa en vision är betydelsefullt. Något jag återkommer längre fram när jag utvecklar konceptet coachande ledarskap vidare.”
A Real Full Range Leadership model…
'Full Range Leadership' modellen saknar en massa hur, dvs hur behöver ledare göra för att använda modellen på ett bra sätt. Det går att följa modellen och ändå uppfattas som en dålig ledare, givetvis går det även att uppfattas som en bra ledare om man följer den. Professor Kelloway hade en presentation under hösten 2018, en sak han nämnde var att på deras ledarskapsträningar försöker de få deltagarna att ställa minst tre frågor per dag till sina medarbetare, jag menar att det vore bättre om de ställde betydligt fler frågor per dag… dvs att det coachande ledarskapet inkluderas i en Real Full Range Leadership och utvecklar det transformerande ledarskapet.
Exempelvis: Hur skapar ledare bäst intellektuell stimulans, genom att delegera och hoppas att medarbetarna växer med uppgiften, eller kanske även fråga hur löser vi det här?
Vad har ni för idéer...? Dvs att även stödja medarbetarna och aktivt coacha dessa att tänka, innovera och ta ansvar.
Den mycket amerikanska delen av transformerande ledarskap, ’idealiserad påverkan och att leda med en inspirerande vision' kan man också fundera över... Enligt ett antal studier är den heroiska ledarens tid över, ledaren behöver inte stå för visionen och leda med sin karisma, snarare ’plocka’ fram medarbetarnas (inte följarnas) inre motivation och tillsammans skapa en vision. Något som Collins lyfter fram i Good to Great där de 11 mest framgångsrika företagen i USA under 90-talet snarare byggdes av ledare som involverade medarbetarna i att formulera en vision och en väg framåt än att stå på scenen och 'elda på massorna'. De ledde i stället genom att ställa frågor och skapa dialog = coachande ledarskap! Jo mycket av 'Full Range Leadership' skulle kunna betyda just det och allt mer forskning pekar på att det är just det som skiljer dåliga ledare från bra :-)
Det intressanta var att det inte alls var traditionellt ’inspirerande och karismatiska ledare’ som ledde dessa mest framgångsrika organisationerna, de leddes istället av ’nivå-fem-ledare’. Collins et al utvecklar detta då de definierar skillnaderna mellan fem ledarskaps nivåer.
Level one is defined as a ”highly capable individual”, able to lead himself. The concept of leading self is important to lead others, but it is also an attribute of a skilled expert. In the latter case, the expert does seldom make a good leader. If he or she has not developed the other four levels of competence.
Level two is the contributing team member, able to work effectively with others.
Level three to five also distinguishes differences between management, leadership and what I would call coaching leadership.
The competent manager (level three); ”organizes people and resources toward the effective and efficient pursuit of predetermined objectives”.
The effective Leader, level four; ”catalyzes commitment to and vigorous pursuit of a clear and compelling vision” and supports the group to perform to high standards (the transformational leader).
While the level five executive manages to build greatness through a paradox of personal humility and professional will”.
Något nivå-fem-ledare gör genom att leda genom att ställa frågor, skapa dialog, skapa en ’blame free’ kultur och ett system för ’röd flagg’ (= att det är ok att säga till när något är fel eller behöver förbättras). Vad vi kallar ett coachande ledarskap. Ett ledarskap där huvudsyftet är att vara ett stöd och skapa resurser, till skillnad från att vara en detaljstyrande tyrann. Att gå från att ha makt och försvara sin position, till att vara medskapande och prestigelös.
Self-determination teorin - det coachande ledarskapets bas.
En av de senast formulerade motivationsteorierna är själv-beslutsamhetsteorin, en teori som har en mycket stark empirisk grund (self-determination är också ett begrepp som heller inte är helt lätt att översätta på ett bra sätt till svenska). Teorin visar att människor från en mängd kulturer, även kulturer med mer kollektiva och mer traditionella värdegrunder, har ett behov av att känna sig kompetenta, autonoma och en tillhörighet. Dessa tre faktorer är också en förutsättning för vårt välbefinnande, vår inre motivation och för vår förmåga att prestera väl.
Tidigare undersökningar har visat att ett coachande ledarskap är en förutsättning för att skapa autonomi, men även för att förstärka känslan av kompetens och tillhörighet. Intressant är att motivationsforskningen bekräftar detta genom definition av tre begrepp, samt genom de ledarbeteenden de menar behövs för att skapa förutsättningar för en upplevd autonomi, kompetens och tillhörighet:
- Kompetens - betyder att vi upplever att vi har förmågan att påverka hur vi utför en uppgift eller vårt arbete.
- Tillhörighet - innebär att vi upplever att vi har tillfredsställande och stödjande sociala relationer.
- Autonomi - berör vår upplevelse av att vi får agera utifrån egna val, vilja och själv-determination.
Att vara autonom betyder alltså att vi behöver känna att vi kan påverka och bestämma över våra egna beteenden, vad och hur vi väljer att göra. Det behöver inte betyda att vi helt hållet kan välja vad vi gör på en arbetsplats, utan hur vi uppfattar att vi kan påverka vad vi gör och hur vi väljer att utföra en arbetsuppgift inom de ramar som finns i organisationen. Delaktighet i att sätta mål, planering och problemlösning underlättar också för att detta skall uppnås (jmf målsättningsteorin).
För att kunna skapa vad som kallas ett SDT-klimat behöver ledare leda genom:
- Att ställa öppna frågor och bjuda in medarbetare till att lösa problem som är viktiga.
- Lyssna aktivt innefattande att ta hänsyn till medarbetares perspektiv.
- Erbjuda val inom organisationens struktur, då även omfattande tydliggörande av roller.
- Ge ärlig, positiv feedback som förstärker initiativ och fakta grundad icke-dömande feedback relaterat till
problem.
- Minimera påtryckningar som individuell bonus och jämförelse med andra.
- Utveckla talang och dela kunskap för att förstärka kompetens och autonomi.
Intressant är att motivationsforskningen bekräftar det vi kommit fram till, ”att ett coachande ledarskap är en förutsättning för att skapa autonomi”, men även för att förstärka känslan av kompetens och tillhörighet.
Garcia et al (2017) presenterade en undersökning i International Journal of Police Science & Management där de fann att autonomi medför lägre stressnivåer, ökad energi och motivation bland de poliser som besvarade undersökningen som genomfördes i ett flertal distrikt (svarsfrekvensen låg vanligen mellan 65-85%, i ett distrikt var det så lågt som 17%, men det ansågs inte påverka medeltalen speciellt).
Undersökningen studerade även vad ökat ansvarstagande medförde för individerna. Intressant är att ett ökat ansvarstagande även det ökade energin, den inre motivation och känslan av att kunna påverka, här i meningen att själv ha valt att engagera sig och för sitt eget ’bästa’. Samtidigt minskade känslan av att styras utifrån för att få belöning eller slippa ’straff’. Sammanslaget betyder friheten att välja eller autonomi och att känna ett ansvar för sitt eget arbete, att poliserna i undersökningen hade mer energi och kände mindre stress, samtidigt som den inre motivationen ökade.
Vill di lära dig mer om coachande ledarskap, här kort info om vår baskurs:
Success Cultures Research Centre © Po Lindvall