Tidningen chef rapporterade i förra veckan att: ”Alltför väldrillade chefer, fostrade i managementbyråkrati, är det största hindret för en effektivare offentlig sektor med självständiga medarbetare. Det hävdas i en ny forskningsrapport (Fransson och Quist, 2018). I många år har forskare, fackförbund och medier kritiserat den managementbyråkratiska styrningen av svensk offentlig sektor. Den i dag förhärskande teorin new public management (NPM), som går ut på att offentlig verksamhet bör organiseras som det privata näringslivet, har enligt kritikerna lett till detaljstyrning, splittrade arbetsuppgifter och anmärkningsvärt dåliga resultat. Statliga Tillitsdelegationen menar att välfärden kan bli bättre om medarbetarna ges större frihet, självstyre och handlingsutrymme. Frågan är hur vägen från dåligt ledarskap till ökad professionalism ser ut.”
Fransson och Quist (2018) testade hur det skulle kunna gå till på försäkringskassan, man slopade helt ’enkelt’ detaljstyrningen, men det var inte helt lätt. Medarbetarna var givetvis inte vana att få tänka själva och ta egna beslut. En slutsats var att de behövde mer vägledning, och cheferna tycket det var svårt att inte lägga sig i, ändå menar forskarna att resultaten var goda.
Att de mötte på utmaningar är givetvis självklart och Fransson menar om cheferna att: ”De kommer att i större utsträckning behöva stödja, serva och själva delta i medarbetarnas kollegiala samtal och kunskapsutveckling. Deras medverkan kräver att den nya rollen och framtiden görs begriplig och framställs som precis så central som den faktiskt är”.
Jag har tidigare skrivit om Scania, där lyckades man på ett år göra vad denna forskningsrapport beskriver, men med mer än goda resultat: ca 20% produktivitetsökning, halvering av sjuktal och en drastisk minskning av personalomsättningen. Vad gjorde man då, jo cheferna, eller snarare ledarna, gick från att detaljstyra till att leda genom att ställa frågor. De fanns kvar och stöttade, servade och deltog redan från början med att vara coachande ledare.
För att förstå vad som utmärker framgång i dessa fall behöver vi skilja på begreppen management och ledarskap, vilket vissa forskare gör, andra inte. Men jag vill ta det ett steg till och skilja management från ledarskap och traditionellt ledarskap från det mer utvecklade coachande ledarskapet.
Tillit skapas genom öppenhet, för olika synsätt, det visas genom att vi lyssnar, ställer frågor och inkluderar alla i en dialog. Så långt så bra, det fattar t.o.m. tillitsdelegationen. Däremot verkar dom ha missat en massa forskning som visar hur tillit skapas och vilka resultat det kan ge (jmf vår Scania-studie, och en mängd forskning om coaching, ’creating a coaching culture’ och coachande ledarskap). För att inte tala om Deci och Ryans gedigna motivations forskning (vårt behov av autonomi, kompetens och tillhörighet, se tidigare bloggar), eller vad Collins et al (2001) beskriver i Good to Great. I elva av de mest framgångsrika företagen under en 30-årsperiod fann man ett antal intressanta saker, både vad gäller teknikutveckling, struktur och ledarskap. Det intressanta var att det inte alls var traditionellt ’inspirerande och karismatiska ledare’ som ledde dessa mest framgångsrika organisationerna, de leddes istället av ’nivå-fem-ledare’. Collins et al utvecklar detta då de: ”…defines differences between five leadership levels. Level one is defined as a ”highly capable individual”, able to lead himself. The concept of leading self is important to lead others, but it is also an attribute of a skilled expert. In the latter case, as Tommy a respondent pointed out, the expert does seldom make a good leader. If he or she has not developed the other four levels of competence. Level two is the contributing team member, able to work effectively with others. Level three to five also distinguishes differences between management, leadership and what I would call coaching leadership. The competent manager (level three); ”organizes people and resources toward the effective and efficient pursuit of predetermined objectives”. The effective Leader, level four; ”catalyzes commitment to and vigorous pursuit of a clear and compelling vision” and supports the group to perform to high standards. While the level five executive manages to build greatness through a paradox of personal humility and professional will”. Något de gör genom att leda genom att ställa frågor, skapa dialog, skapa en ’blame free’ kultur och ett system för ’röd flagg’ (= att det är ok att säga till när något är fel eller behöver förbättras). Vad vi kallar ett coachande ledarskap. Ett ledarskap där huvudsyftet är att vara ett stöd och skapa resurser, till skillnad från att vara en detaljstyrande tyrann. Att gå från att ha makt och försvara sin position, till att vara medskapande och prestigelös.
Just det sista, att gå från att ha makt och försvara sin position, är en insikt som nått fler och fler organisationer där man tagit steget fullt ut och slopat cheferna, helt eller delvis. Ofta ersätts de av ledare eller coacher, men i vissa fall går man hela vägen och tar bort chefen helt och teamen styr sig själva. Med mer än intressanta resultat som följd.
Ok jag inser att alla verksamheter, alla organisationer inte är mogna för att slopa chefen helt. Planering, budgetering och strategiska beslut behöver genomföras, men medarbetare behöver också ledas, eller kanske snarare coachas. Frågan är när du som chef behöver göra vad? Eller om det är ens självklart att det är en chef som behöver göra det ena eller det andra oavsett när…? Vi får se när jag återkommer till denna fråga, det beror lite på när jag får möjlighet att besöka tre företag där man inte längre har några chefer :-)
Slutsats, även i näringslivet är renodlade ’chefer’ ett hot, förutsatt att de inte behärskar ett mer delaktighetsskapande-coachande-ledarskap!
Länk till Franson och Qvist’s forskningsrapport: http://kau.diva-portal.org/smash/get/diva2:1265367/FULLTEXT01.pdf
