Chef V/S Coach - Tyrann eller coachande ledare? - del 8


De flesta chefer och ledare som jag coachat, intervjuat och observerats har grundat sitt eget ledarskap på det ledarskap de blivit utsatta för. Hemma, inom idrotten och eller på arbetet. Ibland har det fungerat alldeles utmärkt, men lika ofta eller oftare har det inte fungerat bra. Alls.

Det finns ett antal förklaringar till varför det är på det sättet. Många chefer på högre nivå är civilekonomer eller civilingenjörer eller entrepenörer, ingen av dessa karriärvägar innehåller normalt någon ledarskapsutbildning. Ändå förväntas dessa kunna leda andra människor. Vilket ofta är långt ifrån givet.

En organisationskultur och mer specifikt dess ledarskapskultur visar nya chefer vad som är ’rätt och fel’ sätt att leda, utan att det på minsta sätt finns något bevis för det ena eller det andra, mer än det är den rådande uppfattningen. I det läget krävs både mod och en mängd kunskap om ledarskap för att kunna bryta gamla mönster.

Vi som individer lär oss också allt som oftast utifrån vad som är ’enklast’ för oss själva i stunden. Om vi gör en liten inlärningspsykologisk analys av hur vi kan lära oss ett beteende som chefer eller ledare, då kan det se ut så här. En uppgift behöver utföras och du som chef känner ett ansvar för att det blir gjort eller en frustration över att ingen redan gjort uppgiften (S - situation). Det enklaste i många fall är att du som chef väljer att säga till en medarbetare att utföra uppgiften (B - beteende). Konsekvensen (K) är att din känsla av att ha tagit ansvar stärks, eller din möjliga frustration över att uppgiften inte redan utförts släpper. Inlärningen skapas av att att du känner att du gjort rätt eller att du blivit av med din frustration, du är lättad. Något de flesta gärna upplever igen… och igen. Frågan är vad konsekvensen blir för medarbetaren, dennes motivation och förmåga att själv se vad som behöver göras…? Och för dig som chef i perspektivet hur du även i framtiden kommer uppleva samma typ av situation och reagera och göra på samma sätt. Något som med tiden blir ganska tröttsamt. Eller som Einstein uttryckte det: ”Definitionen av galenskap är att göra samma sak igen och igen och förvänta sig andra resultat”…

Vad skulle du kunna och vilja uppnå med ett annat ledarskap? Låt oss först repetera resultatet av en intressant undersökning:

”Johansson et al (2000) har t.o.m. kunnat påvisa en signifikant korrelation eller samband mellan ett coachande förhållningssätt i ledarskapet och ökad drivkraft, samt mellan drivkraft och prestationer. I två fall även en signifikant korrelation mellan prestationer och vinst:

Referens: Johansson et al (2000). “Measuring to Understand Intangible Performance Drivers”.

Stockholm: Stockholms Universitet.

Uppföljning skedde genom en avancerad mätning av finansiella nyckeltal, såväl som uppföljning av immateriella nyckeltal kopplade till förbättringar och utveckling. Ägarskapet och ansvaret för varje nyckeltal behandlades under teammöten där medarbetare och ledning deltog och tillsammans kom överens om vilka förbättringar som skulle prioriteras. Dialogen under mötena behandlade förutom resultat, även kompetens och resurser. Dessa samtal utvecklades snabbt till förslagsmöten med förbättringar i fokus. Johansson fann framför allt att det fanns en stark korrelation mellan det coachande ledarskapet och drivkraften hos medarbetarna.”

Som du troligen redan innan insett är drivkraften eller att motivationen hos medarbetarna en prioritet för en bättre fungerande verksamhet. Frågan blir då hur du som ledare kan förstärka eller locka fram motivationen hos medarbetarnas genom ditt sätt att leda?

I den förra bloggen skrev jag om Self-Determination Theory eller själv-beslutsamhetsteorin. En teori med ”en mycket stark empirisk grund (ett begrepp som heller inte är helt lätt att översätta på ett bra sätt till svenska). Teorin visar att människor från en mängd kulturer, även kulturer med mer kollektiva och mer traditionella värdegrunder, har ett behov av att känna sig kompetenta, autonoma och en tillhörighet. Dessa tre faktorer är också en förutsättning för vårt välbefinnande, vår inre motivation och för vår förmåga att prestera väl (Deci och Ryan, 2008).

Att vara autonom betyder att vi behöver känna att vi kan påverka och bestämma över våra egna beteenden, vad vi väljer att göra, utan att andra blandar sig i. Det behöver inte betyda att vi helt hållet kan välja vad vi gör på en arbetsplats, utan hur vi uppfattar att vi kan påverka vad vi gör och hur vi väljer att utföra en arbetsuppgift inom de ramar som finns i organisationen. Delaktighet i att sätta mål, planering och problemlösning underlättar för att detta skall uppnås.”

Tidigare har jag också skrivit att när vi från ledare får respekt för det vi kan genom att vi involveras i problemlösning, planering och innovationer, förstärks vår känsla av kompetens. Samtidigt förstärks då också vår känsla av tillhörighet. Så även vår inre motivation.

Vad innebär det då för hur du skulle kunna agera på annat sätt i exemplet ovan, förutsatt samma situation, dvs du ser att en uppgift behöver utföras, hur kan du leda för att det skall ske utan att du ger order eller instruerar?

Har du ett bra svar kommentera gärna, eller vänta på den spännande uppföljningen i nästa blogg…

#motivation #ledarskapsutveckling #coachandeledarskap #coaching

11 visningar

© 2018 Success Cultures Research Centre